Hoe om te gaan met verandering in Supply Chain transformatieprojecten

Digitalisering van de supply chain is cruciaal om concurrerend te blijven in de huidige markt

Supply chain-digitalisering is essentieel voor bedrijven die competitief willen blijven in een snel veranderende markt. Digitalisering van de toeleveringsketen biedt veel voordelen, maar deze voordelen gaan vaak gepaard met aanzienlijke uitdagingen die moeten worden aangepakt.

Veel digitale transformatieprojecten mislukken niet omdat de technologie onbetrouwbaar is, maar omdat de mensen die de technologie zouden moeten toepassen weerstand hebben tegen verandering of omdat de verandering niet op de juiste manier werd aangepakt. Volgens Prosci hebben projecten met effectief veranderingsmanagement zeven keer meer kans om hun doelen te bereiken of te overtreffen. Dit onderstreept het belang van effectief change management, zowel vanuit individueel als organisatorisch perspectief, om digitale transformatiedoelen te bereiken. Dit is een treffende herinnering dat succesvolle transformaties en digitaliseringen evenzeer te maken hebben met het managen van mensen als met het inzetten van tools.

Laten we eens dieper ingaan op de vraag waarom weerstand tegen verandering ontstaat en, belangrijker nog, hoe je dit effectief kunt aanpakken.

Waarom ontstaat weerstand?

Weerstand heeft niet alleen te maken met koppigheid of angst, het is hoe mensen van nature reageren op onzekerheid en het gevoel risico's te lopen. Stel je voor dat je een team magazijnmedewerkers vraagt om een systeem waar ze al jaren op vertrouwen op te geven ten gunste van een onbekende, geautomatiseerde oplossing. Voor hen kan deze verschuiving minder als een verbetering en meer als een verstoring of bedreiging voelen.

Maar weerstand is niet beperkt tot operationele teams. Managers, vaak belast met het implementeren van veranderingen, kunnen ook aarzelen. Ze zitten gevangen tussen de strategische doelen van het leiderschap en de zorgen van hun teams. Volgens studies van Prosci komt 39% van de weerstand van managers, terwijl 27% afkomstig is van eerstelijns medewerkers die zich onvoorbereid of niet overtuigd voelen.

Weerstand is niet altijd slecht, het is een teken van zorgen of communicatieproblemen. Door deze problemen aan te pakken, kun je vertrouwen winnen en effectief vooruitgang boeken.

Lessons learned: Help mensen in verandering te groeien - duw ze er niet doorheen

1. Het begint met het waarom

Mensen zijn veel eerder geneigd om veranderingen te omarmen als ze het doel ervan begrijpen. Waarom is deze digitale transformatie belangrijk, niet alleen voor de organisatie, maar ook voor hen persoonlijk?

Neem het voorbeeld van een logistiek bedrijf dat overstapt op een predictive analytics platform. In plaats van je alleen te richten op efficiëntiewinst, leg je uit hoe deze verandering het aantal last-minute spoedbestellingen of stockouts zal verminderen, waardoor de stress voor teams afneemt en de klanttevredenheid toeneemt. Het benadrukken van persoonlijke voordelen verandert abstracte doelen in tastbare stimulansen.

2. Betrek, dicteer niet

Een van de meest voorkomende fouten bij veranderingsinitiatieven is mensen behandelen als passieve ontvangers van nieuwe processen in plaats van actieve deelnemers. Nodig je teams vroeg uit in het gesprek. Betrek ze waar mogelijk bij het co-creëren van oplossingen.

Vraag bijvoorbeeld bij het invoeren van automatisering in een magazijn om feedback van de operator tijdens de proeffases. Dit verbetert niet alleen de oplossing zelf, maar bevordert ook het gevoel van eigenaarschap, waardoor weerstand wordt verminderd.

3. Erken weerstand en pak deze direct aan

Het negeren van weerstand zorgt er niet voor dat het verdwijnt, het versterkt het juist. Behandel weerstand in plaats daarvan als een kans om blinde vlekken te identificeren. Waarom aarzelen sommige werknemers? Welke zorgen uiten managers?

4. Change management is ondersteuning, geen manipulatie

Al te vaak wordt change management verkeerd begrepen als een tactiek om mensen te overtuigen of te dwingen iets te doen wat ze niet willen doen. Maar echt change management is niets van dat alles. Het gaat er niet om mensen onder druk te zetten, maar om ze te begeleiden. Als change management goed wordt uitgevoerd, manipuleert het niet, maar maakt het mogelijk. Het helpt mensen zich aan te passen, te groeien en uiteindelijk te slagen in een nieuwe omgeving.

Door direct in te gaan op deze vragen, laat je zien dat je bereid bent om te luisteren, wat op zich al spanningen kan verminderen.

Hoe ADKAR u kan helpen slagen

Effectief omgaan met verandering vereist meer dan alleen goede wil, het vereist structuur. Er zijn verschillende modellen voor het managen van verandering, maar ADKAR is een van de bekendste en meest gerespecteerde. Het is ontwikkeld door Prosci en richt zich specifiek op de individuele kant van verandering, door een raamwerk te bieden dat individuen helpt om effectief door overgangen te navigeren. Het model verdeelt change management in vijf uitvoerbare fasen.

Awareness: begrijpen dat verandering nodig is

Deze stap zorgt ervoor dat elke betrokkene begrijpt waarom de verandering plaatsvindt en wat er op het spel staat als de status quo gehandhaafd blijft.

Voorbeeld: Laat in een productiebedrijf zien hoe het overschakelen van een handmatig productieplanningssysteem naar een geautomatiseerd systeem de stilstandtijd kan verminderen en de levertijd kan verbeteren. Deze stap creëert bewustzijn door te laten zien hoe de huidige inefficiënties zowel de productiviteit als de klanttevredenheid beïnvloeden, terwijl de voordelen van verandering worden benadrukt.

Desire: de wil opbouwen om te veranderen

Mensen moeten persoonlijke waarde zien in de transformatie. Wat zijn voor hen de voordelen?

Voorbeeld: Laat magazijnmedewerkers zien hoe automatisering repetitieve taken overbodig maakt, zodat ze zich kunnen richten op werk met een hogere waarde.

Knowledge: de juiste vaardigheden verwerven

Zonder de juiste training zullen zelfs de meest gemotiveerde werknemers moeite hebben om zich aan te passen.

Voorbeeld: Organiseer praktijkgerichte workshops op maat van specifieke functies, zodat het praktisch en direct toepasbaar is.

Ability: toepassen wat ze hebben geleerd

Leren is niet genoeg; werknemers moeten vertrouwen hebben in het gebruik van nieuwe tools of processen.

Voorbeeld: implementeer proefprogramma's waarin teams kunnen oefenen in minder kritische omgevingen voordat ze volledig worden geïmplementeerd.

Reinforcement: zorgen dat verandering blijft hangen

Oude gewoontes zijn moeilijk te veranderen. Versterking zorgt ervoor dat nieuwe praktijken een tweede natuur worden.

Voorbeeld: Zorg voor voortdurende ondersteuning door middel van regelmatige follow-ups, opfriscursussen en feedbackmomenten om ervoor te zorgen dat nieuwe werkwijzen worden versterkt. Door teamsuccessen te vieren in vergaderingen of nieuwsbrieven, stimuleert u de naleving van het nieuwe systeem op een positieve manier.

Organisatorische verandering: een kritieke pijler voor succes

Hoewel het ADKAR-model zich richt op individuele verandering, is het net zo belangrijk om veranderingen op organisatieniveau aan te pakken. Voor een succesvolle transformatie moeten de juiste middelen en institutionele steun worden gemobiliseerd. Hier volgen enkele belangrijke aspecten om organisatorische verandering te versterken:

1. Een zichtbare en actieve sponsor

Studies van Prosci tonen aan dat het hebben van een betrokken sponsor de belangrijkste factor is voor projectsucces. Deze sponsor moet:

• Actief deelnemen gedurende het hele project.

• Een coalitie van steun opbouwen met andere belangrijke leiders.

• Rechtstreeks communiceren met werknemers om het belang en de voordelen van de verandering te benadrukken.

Een betrokken sponsor zendt een duidelijke boodschap uit dat het project prioriteit heeft en gesteund wordt door het hoogste niveau.

2. Een coalitie van steun opbouwen

Bij complexe projecten is één sponsor niet genoeg. Het creëren van een coalitie van sponsors zorgt voor afstemming tussen afdelingen en managementniveaus. Deze coalitie fungeert als doorgeefluik om het project te promoten en de zorgen van het team aan te pakken.

3. Betrokkenheid van het management

Managers spelen een cruciale rol in change management. Als communicatoren, coaches en weerstandsmanagers moeten ze worden toegerust om hun teams te ondersteunen tijdens de transitie. Dit omvat:

• Managers trainen op hun verantwoordelijkheden binnen het project.

• Projectdoelstellingen integreren in prestatieplannen en monitoring.

4. Tools om te monitoren en bij te sturen

Het bijhouden van organisatorische vooruitgang is essentieel voor het identificeren van obstakels en het aanpassen van acties. Hulpmiddelen zoals de Prosci Change Triangle (PCT) assessment kunnen helpen om de algehele gezondheid van het project te meten en gebieden aan te wijzen die voor verbetering vatbaar zijn.

Klaar om verandering aan te pakken? Laten we eens praten.

Word je geconfronteerd met weerstand tegen verandering in jouw digitale transformatieprojecten? Wil je meer weten over het ADKAR-model of succesverhalen horen van bedrijven zoals het jouwe?

Neem contact met ons op. We zijn er om je te helpen je uitdagingen om te zetten in kansen voor groei en transformatie.