Een opvallende passage in het boek 'Scarcity: Why having too little means so much' vertelt het verhaal van luitenant Chapanis. Tijdens de tweede wereldoorlog voerde Alphonse Chapanis onderzoek naar de oorzaken van de vele ongevallen met de B-17 en de B-25 bommenwerpers van het Amerikaanse leger tijdens het landen. Bij dat onderzoek stelde hij vast dat de hendel waarmee het landingsgestel moest worden ingetrokken, sterk leek op de hendel om de kleppen in te trekken. Bovendien stonden beide hendels naast elkaar. De ongevallen bleken dus wel degelijk toe te schrijven te zijn aan een fout van de piloten - maar de basisoorzaak was de opstelling van de hendels in de cockpit. Door een klein rubberen rolletje toe te voegen aan de hendel voor het landingsgestel, slaagde Chapanis erin om het aantal ongelukken bij het landen terug te schroeven.
Alphonse Chapanis bewees op die manier dat een slecht ontwerp van de cockpit aanleiding kan geven tot menselijke fouten - zelfs bij ervaren en perfect opgeleide piloten. Men zou zich dan ook kunnen afvragen of een slecht ontworpen dashboard in het bedrijfsleven tot verkeerde beslissingen zou kunnen leiden. Ik ben er zeker van dat dit zo is.
Een bedrijfsleider moet immers voortdurend een evenwicht zoeken tussen tegenstrijdige doelstellingen. Een betere service bieden aan de klanten of de kosten drukken? Grote hoeveelheden tegen lagere prijzen aankopen of buffervoorraden vermijden? Investeren in geautomatiseerde logistieke oplossingen of de flexibiliteit van medewerkers behouden? In de complexe bedrijfswereld is alles afhankelijk van alles. Dit betekent dat men met meer dan één hendel moet werken. "In ongewijzigde omstandigheden" is overigens een heel misleidende uitdrukking. Toch is dat de boodschap die onze dashboards - die vaak op slechts één doel gericht zijn - ons willen doen geloven.
In haar boek 'Metrics that Matter' legt Lora Cecere uit hoe belangrijk het is om met evenwichtige indicatoren en doelstellingen te werken. Een evenwichtig dashboard geeft combinaties van indicatoren weer (serviceniveaus en dekkingen van de voorraden, samenvattend rendementscijfer en voorraadwaarde,...), zodat de beslisser zich bewust blijft van de invloed van een actie op alle prestaties en zodat hij zich niet laat verblinden door een verhoopte verbetering van slechts één prestatieaspect.
Over evenwichtige indicatoren beschikken volstaat echter niet. De indicatoren moeten ook de weg naar het doel weergeven. Welke zijn de strategische doelstellingen van de onderneming? Zijn die strategische doelstellingen zichtbaar in de gemeten indicatoren? Hoe wilt u die doelstellingen bereiken als ze niet in de indicatoren worden weergegeven?
In een artikel dat in april 1953 in Scientific American werd gepubliceerd ('Psychology and the Instrument Panel'), toonde Chapanis aan dat alleen al de complexiteit van de dashboards in de oorlogsvliegtuigen de piloten in de fout deed gaan. Een laatste les voor wie onze ondernemingen zo goed mogelijk wil leiden: een goed dashboard moet vooral gemakkelijk kunnen worden geïnterpreteerd. Een goed afleesbare en duidelijke weergave van de gegevens is veel belangrijker dan ze op het eerste gezicht lijkt.
Een doordacht ontwerp van de gebruikte dashboards kan leiden tot betere beslissingen op alle niveaus van de onderneming. We beschikken allemaal over de nodige informaticatools. De vraag is echter of we voldoende moeite doen bij de selectie en de weergave van de indicatoren die een invloed hebben op onze beslissingen...
