Un passage marquant dans le livre "Scarcity: Why having too little means so much" est celle qui raconte l'histoire du lieutenant Chapanis. Pendant la deuxième guerre mondiale, Alphonse Chapanis enquêtait sur les causes des nombreux accidents à l'atterrissage des bombardiers B-17 et B-25 de l'armée américaine. Après avoir observé les cockpits de ces avions, il s'est rendu compte que le levier pour rétracter le train d'atterrissage était très similaire à celui pour rétracter les volets et que les deux leviers étaient placés l'un à côté de l'autre. Les accidents étaient bien dus à une erreur des pilotes mais les erreurs étaient provoquées par le cockpit. En ajoutant une petite roue en caoutchouc sur le levier pour le train d'atterrissage, Chapanis a réussi à réduire le nombre d'accidents de ce genre.
Alphonse Chapanis a prouvé qu'une mauvaise conception du cockpit pouvait provoquer des erreurs de pilotage, même chez des pilotes expérimentés et parfaitement formés. Ne serait-il pas le cas aussi dans le monde de l'entreprise, qu'un tableau de bord mal conçu peut engendrer des décisions erronées ? Je suis sûr que oui.
Un dirigeant d'entreprise doit en permanence chercher un équilibre entre objectifs contradictoires. Mieux servir les clients ou réduire les coûts ? Acheter des grandes quantités au plus bas prix ou éviter de surstocker ? Investir dans des solutions logistiques automatisées ou garder la flexibilité du main d'œuvre ? Dans le monde complexe de l'entreprise, tout dépend de tout. On ne peut pas agir sur un seul levier. "Toutes choses égales par ailleurs" est une phrase très trompeuse. Et c'est pourtant ce que nos tableaux de bord, souvent trop mono-objectifs, nous font croire.
Dans son livre "Metrics that Matter", Lora Cecere explique l'importance des objectifs et des indicateurs équilibrés. Un tableau de bord équilibré montre des combinaisons d'indicateurs (taux de service et couverture des stocks, taux de rendement synthétique et valeur des stocks, …) pour permettre au décideur de rester conscient de l'influence d'une action sur l'ensemble des performances et d'éviter d'être aveuglé par une amélioration espérée d'un seul aspect de performance.
Avoir des indicateurs équilibrés ne suffit pas. Il faut que les indicateurs montrent le chemin vers la cible. Quels sont les objectifs stratégiques de l'entreprise ? Les objectifs stratégiques, sont-ils visibles dans les indicateurs mesurés ? Si cela n'est pas le cas, comment espérer les atteindre ?
Dans un article publié en Avril 1953 dans Scientific American, intitulé Psychology and the Instrument Panel, Chapanis montrait que la seule complexité des tableaux de bord des avions de guerre poussait les pilotes à faire des erreurs. Une dernière leçon pour ceux qui visent à mieux piloter nos entreprises: un bon tableau de bord doit surtout être simple à interpréter. Une visualisation lisible et parlante est beaucoup moins triviale qu'elle peut paraître.
Améliorer les décisions sur tous les niveaux de l'entreprise peut bénéficier d'une conception réfléchie des tableaux de bord utilisés. Nous avons tous les outils informatiques nécessaires. Mais mettons-nous assez d'effort dans la sélection et la représentation des indicateurs qui influent sur nos décisions ?
