Viro asbl est une fusion asbl de 3 organisations brugeoises actives dans le secteur des personnes handicapées depuis 2018. Au cours des 2 dernières années, la nouvelle fusion asbl a travaillé durement et dans le courant de 2019, la nouvelle organisation a pris couleur et forme. En 2020, Viro asbl souhaitait franchir de nouvelles étapes dans le développement stratégique. L'organisation voulait définir une boussole stratégique claire pour l'avenir, à l'aune de laquelle les choix (stratégiques) pourraient être mesurés. En tenant compte de l'évolution rapide du paysage de l'aide et en s'inspirant des objectifs stratégiques, une nouvelle structure organisationnelle flexible a également été esquissée. Möbius a guidé l'organisation tout au long de ce processus. Nous avons écouté Viro asbl à la fin du processus pour savoir comment ils ont vécu le projet et quels résultats ont émergé.
Entretien avec Koen Dalle, directeur général de Viro asbl, sur leur trajectoire stratégique et la nouvelle structure organisationnelle agile suite à la fusion asbl.
Que pouvez-vous nous dire sur Viro asbl ?
Viro asbl est une organisation brugeoise qui s'occupe des personnes handicapées. Nous sommes une jeune organisation qui résulte de la fusion de 3 organisations qui ont uni leurs forces. Le nom "Viro" signifie "humain" en espéranto. Ce nom n'est pas un hasard, car en travaillant ensemble, nous voulons répondre encore mieux à ce que les clients veulent et ont besoin. Nous voulons être axés sur la valeur et sur les personnes.
Nous disposons d'environ cinq sites répartis à Bruges et avons donc une portée dans toute la Flandre du Nord-Ouest, de sorte que nous ne nous limitons pas à la seule ville de Bruges. Nous sommes une organisation de taille moyenne : nous employons 160 personnes et avons environ 400 clients. Nos clients sont des personnes handicapées. Nous proposons de nombreuses formes d'accompagnement : formes résidentielles, accompagnement de jour, accompagnement mobile/ambulatoire, ...
La fusion a débuté en 2018, qu'est-ce qui a changé depuis ?
Au cours des six dernières années, nous avons remarqué beaucoup d'enthousiasme dans notre secteur, notamment parce que le paysage des soins a changé sous l'impulsion du financement centré sur la personne. Cela a certainement apporté beaucoup de choses, notamment une énorme libéralisation du marché avec l'arrivée de nouveaux initiateurs. Très vite, nous avons donc senti que nous devions trouver de nouveaux partenariats pour nous positionner dans la région, avoir du poids et être plus significatifs pour nos clients. Le partenariat entre les 3 organisations a abouti assez rapidement à une fusion, motivée en partie par les 3 organes de gouvernance et leur dynamique positive. Après tout, ce sont eux qui doivent définir les contours et les grandes lignes de la nouvelle organisation. Cela constitue une bonne préparation pour l'avenir.
Nous n'avons pas opté pour une croissance organique, mais nous avons rapidement fait des choix clairs. Par exemple, nous avons établi un guichet commun : 1 point d'entrée pour l'asbl Viro du côté du client. Ensuite, nous avons regroupé et centralisé tous les services d'assistance (soins) dans un souci d'efficacité. Nous avons réalisé de nombreux gains d'efficacité, qui ont ensuite été convertis en fonction des soins sur le lieu de travail. Enfin, nous avons également mis en place l'équipe de soutien V-ION, qui fournit un soutien substantiel et est toujours à la recherche de vision, de connexion et d'innovation au sein de l'organisation. Nous avons donc choisi la rapidité. Et nous en sommes très heureux. La recherche de liens et de dialogue a été un travail difficile. Petit à petit, les avantages de la fusion sont devenus visibles pour chacun d'entre nous.
Une boussole stratégique a été élaborée et la nouvelle structure organisationnelle a été façonnée. Quel processus avez-vous suivi ?
After the mission/vision process, we soon realised that the organisation also needed a strategic compass to judge (future) choices against. We needed concrete objectives. After the merger, we also set up a provisional organisational structure, but that was a temporary design and not sustainable. We therefore decided fairly quickly to engage an external consultant to guide us through this process.
Quelles sont les grandes lignes de cette nouvelle stratégie et de cette nouvelle structure organisationnelle ?
Nous avons formulé une dizaine d'objectifs dans lesquels nous nous sommes concentrés sur notre groupe cible et le contenu de nos services, la croissance visée et le mode de coopération, notre politique du personnel et, enfin, l'esprit d'entreprise. Dans chaque cas, nous avons exprimé notre ambition, mais nous avons également examiné ce que nous aimerions garantir. L'un des éléments importants est que nous voulons rester et devenir le choix logique pour les clients et les employés de la grande région de Bruges. L'accent mis sur la croissance a également été un élément déclencheur important pour moi. Car notre environnement externe reste énormément volatile. En effet, la connexion et les collaborations intersectorielles seront les défis de demain. Nous avons également mis l'accent sur l'innovation. Nous ne voulons pas faire preuve de bon sens. Par exemple, nous voulons aussi réinvestir un résultat positif dans des projets d'innovation en matière de soins ou nous avons créé une coopérative dans laquelle des membres de la famille des clients ont investi. C'est certainement unique dans la région et de cette façon, nous pouvons continuer à faire la différence.
Pour la nouvelle structure organisationnelle, nous avons surtout opté pour un modèle innovant, mais simple et qui correspond bien à la culture qui prévaut au sein de Viro asbl. Nous avons opté pour une structure organisationnelle plate, qui met l'accent sur l'auto-activité et le sens des responsabilités des employés, qui exploite les talents et l'enthousiasme et dont la direction est accessible. Nous avons également créé une égalité entre les différents départements et assuré l'interaction et la connexion dans un cadre Viro fort. Chaque membre de l'organisation se voit également attribuer un rôle spécifique. Nous sommes vraiment très fiers de notre nouvelle structure. Il s'agit d'un modèle fluide et flexible qui est proche de l'atelier, avec peu de niveaux et qui fonctionnera de bas en haut.
De quelle manière Möbius a-t-il pu y contribuer ?
Nous avons opté pour un processus rapide. Et Möbius a élaboré un plan d'action détaillé pour cela. Nous avons mis en place un groupe de travail stratégique. Ce groupe était composé de directeurs, de membres du conseil d'administration et de membres du personnel. Ce groupe de travail stratégique a formulé les objectifs et défini la structure organisationnelle. Mais nous avons été inspirés. Nous avons organisé une vaste enquête interne au sein de l'organisation et demandé à un grand groupe d'employés de réfléchir avec nous. Pour cela, nous avons utilisé la plateforme Howspace. Cette plateforme a créé une dynamique positive et a permis de recueillir de nombreuses contributions précieuses. Nous avons également organisé une vaste enquête externe auprès des associations d'aide sociale de la région de Bruges. Nous avons ainsi exploré les possibilités de partenariat ou de mise en réseau dans le quartier. Nous allons maintenant continuer à travailler sur ce sujet.
Quelle a été la valeur ajoutée de cet accompagnement externe ?
Möbius nous a aidés de manière professionnelle et travaille en fonction du client et de la demande. Je m'en suis vraiment souvenu. Möbius a bien géré et guidé le processus, ce qui était nécessaire à ce stade. Nous avons régulièrement reçu de nouvelles inspirations et les consultants ont permis au processus de se développer de manière organique et sur la base de scénarios.
Comment voyez-vous l'avenir de Viro asbl ?
Je le vois comme positif, malgré les turbulences actuelles. De nombreux défis nous attendent. Et il y aura des opportunités de croissance. Nous y répondons également en trouvant et en créant de nouveaux lieux. Je pense que nous sommes très désireux d'aborder certaines niches, comme le tourisme. Nous continuerons également à chercher à établir des réseaux et à le faire en adoptant une attitude très invitante et ouverte. Nous pourrons ainsi partager nos connaissances et notre expertise. Nous sommes ouverts aux partenariats.
