Viro vzw is sinds 2018 een fusievzw van 3 Brugse organisaties actief in de sector voor personen met een beperking. De voorbije 2 jaren werd hard gewerkt aan de nieuwe fusie vzw en in de loop van 2019 kreeg de nieuwe organisatie kleur en vorm. In 2020 wou Viro vzw graag verdere stappen zetten in de strategische ontwikkeling. De organisatie wenste een duidelijk, strategisch kompas voor de toekomst te definiëren waaraan (strategische) keuzes kunnen worden afgetoetst. Rekening houdend met het snel veranderend hulpverleningslandschap en geïnspireerd door de strategische doelstellingen, werd ook een nieuwe en wendbare organisatiestructuur uitgetekend. Möbius heeft de organisatie begeleid in dit traject. We luisterden na afloop van het traject bij Viro vzw hoe ze het project ervaren hebben en welke resultaten hieruit zijn voortgevloeid.
Interview met Koen Dalle, algemeen directeur van Viro vzw, over hun strategisch traject en de nieuwe, wendbare organisatiestructuur naar aanleiding van de fusie vzw.
Wat kan u vertellen over Viro vzw?
Viro vzw is een Brugse organisatie in de zorg voor personen met een beperking. We zijn een jonge organisatie dat bestaat uit een fusie van 3 organisaties die de krachten gebundeld hebben. De naam ‘Viro’ betekent mens in het Esperanto. Die naam is niet toevallig, want door samenwerking willen we nog beter kunnen inspelen op wat cliënten willen en nodig hebben. We willen waardegericht en mensgericht ondernemen.
We hebben een vijftal locaties verspreid in Brugge en hebben zo een bereik over Noordwest-Vlaanderen, dus we beperken ons niet enkel tot Brugge. We zijn een middelgrote organisatie: we stellen 160 mensen te werk en hebben een 400-tal cliënten. Onze cliënten zijn mensen met een beperking. We bieden heel veel verschillende ondersteuningsvormen aan: woonvormen, dagondersteuning, mobiel/ambulante begeleiding, …
De fusie startte in 2018, wat is er sindsdien veranderd?
De voorbije zes jaren merken we heel wat animo in onze sector, mede omdat het zorglandschap is veranderd onder impuls van de persoonsvolgende financiering. Dit heeft toch veel teweeg gebracht, waaronder een enorme liberalisering van de markt met de intrede van nieuwe initiatiefnemers. Vrij snel hadden we dan ook het gevoel dat we nieuwe partnerships moesten zoeken om ons te positioneren in de regio, slagkracht te realiseren en meer van betekenis te kunnen zijn voor onze cliënten. Het samenwerkingsverband tussen de 3 organisaties is vrij snel uitgemond in een fusie, onder meer gestuurd door de 3 bestuursorganen en hun positieve dynamiek. Zij moeten immers de contouren en krijtlijnen van de nieuwe organisatie vastleggen. Dit vormt een goede voorbereiding voor het verdere traject.
We hebben niet gekozen voor een organische groei, maar hebben snel een aantal heldere keuzes gemaakt. Zo hebben we een gemeenschappelijk loket opgericht: 1 ingangspoort voor Viro vzw aan de zijde van de cliënt. Ten tweede hebben we alle (zorg)ondersteunende diensten gegroepeerd en gecentraliseerd in functie van efficiëntie. We hebben heel wat efficiëntiewinsten geboekt en deze winsten worden dan omgezet in functie van de zorg op de werkvloer. Tot slot hebben we ook het ondersteuningsteam V-ION opgericht dat inhoudelijke ondersteuning biedt en steeds op zoek gaat naar visie, verbinding en innovatie binnen de organisatie. We hebben dus gekozen voor snelheid. En we zijn daar heel blij mee. Het is hard werken geweest om te zoeken naar verbinding en dialoog. Gaandeweg wordt de winst van de fusie voor elkeen zichtbaar.
Er werd een strategisch kompas opgesteld en de nieuwe organisatiestructuur werd vorm gegeven. Welk traject hebben jullie doorlopen?
Na het missie/visie traject merkten we vrij snel dat de organisatie ook nood had aan een strategisch kompas om (toekomstige) keuzes aan af te toetsen. We hadden nood aan concrete doelstellingen. Na de fusie hebben we bovendien een voorlopige organisatiestructuur opgericht, maar dat was een tijdelijk design en niet duurzaam. We hebben dan ook vrij snel beslist om een externe consultant in te schakelen om ons te begeleiden in dit traject.
Wat zijn de belangrijkste krijtlijnen van deze nieuwe strategie en organisatiestructuur?
We hebben een 10-tal doelstellingen geformuleerd waarbij we onder meer gefocust hebben op onze doelgroep en inhoudelijke dienstverlening, de beoogde groei en de wijze van samenwerking, ons personeelsbeleid en tot slot ondernemerschap. We hebben telkens onze ambitie laten spreken, maar we hebben ook gekeken naar wat we graag willen borgen. Eén van de belangrijke elementen is dat we de logische keuze willen blijven en worden voor cliënten én medewerkers in de brede regio van Brugge. De focus op groei was voor mij ook een belangrijke trigger. Want onze externe omgeving blijft enorm volatiel. Verbinding en intersectorale samenwerkingen worden namelijk dé uitdagingen van morgen. We hebben ook klemtonen gelegd op innovatie. We willen niet common sense zijn. Zo willen we bijvoorbeeld ook een positief resultaat herinvesteren in zorgvernieuwingsprojecten of hebben we een coöperatieve opgericht waarin familieleden van cliënten hebben geïnvesteerd. Dat is toch wel uniek in de regio en op die manier kunnen we het verschil blijven maken.
Voor de nieuwe organisatiestructuur hebben we voornamelijk gekozen voor een innovatief model, maar met eenvoud en dat nauw aansluit bij de heersende cultuur binnen Viro vzw. We hebben gekozen voor een vlakke organisatiestructuur, met aandacht voor zelfwerkzaamheid en verantwoordelijkheidszin bij de medewerkers, dat gebruik maakt van talenten en goesting én met een laagdrempelige aansturing. We hebben ook gelijkwaardigheid gecreëerd tussen de verschillende diensten en gezorgd voor interactie en verbinding binnen een sterk Viro-kader. Iedereen binnen de organisatie krijgt ook een specifieke rol toebedeeld. We zijn echt wel trots op onze nieuwe structuur. Het is een vloeibaar en flexibel model dat dicht aanleunt bij de werkvloer, met weinig lagen en dat bottom-up zal werken.
Op welke wijze heeft Möbius hiertoe kunnen bijdragen?
We hebben gekozen voor een snel proces. En Möbius heeft hier een gedegen plan van aanpak voor opgesteld. We hebben een strategische werkgroep samengesteld. Deze groep bestond uit bestuurders, directieleden en stafmedewerkers. Deze strategische werkgroep heeft de doelstellingen geformuleerd en de organisatiestructuur uitgetekend. Maar we werden geïnspireerd. We hebben een brede interne bevraging georganiseerd binnen de organisatie en zo aan een grote groep van medewerkers gevraagd om mee na te denken. Hiervoor gebruikten we het Howspace platform. Dit platform creëerde een positieve dynamiek en bracht heel wat waardevolle input. Daarnaast hebben we ook een brede externe bevraging georganiseerd bij welzijnsverenigingen in de brede regio van Brugge. Op die manier hebben we geëxploreerd naar mogelijke samenwerkingsverbanden of netwerkvorming in de buurt. Hiermee gaan we nu verder aan de slag.
Wat was de meerwaarde van deze externe begeleiding?
Möbius heeft ons op een professionele manier geholpen en werkt klantgericht en vraaggestuurd. Dat heb ik echt wel onthouden. Möbius heeft het proces goed vastgehouden en gestuurd én dat was wel nodig in dit stadium. We kregen regelmatig verse inspiratie en de consultants lieten het proces organisch en scenario-gebaseerd groeien.
Hoe zien jullie de toekomst van Viro vzw?
Ik zie dit, ondanks de turbulente tijden, als positief. Er zijn veel uitdagingen die op ons wachten. En er komen mogelijkheden om te groeien. We spelen daar ook op in door nieuwe locaties te zoeken en in te richten. Ik denk dat we heel graag een aantal niches willen benaderen, zoals toerisme. We gaan ook blijvend op zoek naar netwerkvorming en dit vanuit een heel uitnodigende en open houding. Zo kunnen we onze kennis en expertise delen. We staan open voor partnerships.
