Lean-implementaties zijn eigenlijk change management-trajecten

Operational excellence is uitgegroeid tot een veelgebruikt begrip in het bedrijfsleven. Veel organisaties starten een verbetertraject vol enthousiasme, maar zien de resultaten na verloop van tijd wegsmelten. Wat gaat er mis? Leon van der Loo, expert operational excellence bij Möbius en één van de grondleggers van het Enterprise Excellence Model, legt de vinger op de zere plek.

Leon leidt inmiddels bijna tien jaar de operational excellence-dienstverlening bij Möbius in Nederland. Daarvoor werkte hij ruim 25 jaar in de industrie. In die tijd begeleidde hij vele OpEx-programma’s, voornamelijk in de industrie, zakelijke dienstverlening en retail, maar met wat uitstapjes naar de publieke sector. Inmiddels is hij maar al te bekend met de patronen rond het slagen én falen van verbeterprogramma’s.

“Als ik de drie belangrijkste lessen uit mijn loopbaan moet noemen”, zegt Leon, “dan zijn het deze: operational excellence mag nooit losstaan van de bredere strategie en het operating model. Verandering mislukt niet door slechte plannen, maar door gebrek aan draagvlak. En de transitie is pas geslaagd als verandering is omgezet naar routine.”

Tools volgen uitkomsten, niet andersom

Dat eerste punt klinkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk schort het hier toch geregeld aan. De gereedschapskist van operational excellence bevat tientallen instrumenten – denk aan dagstarts op de werkvloer, A3-methodieken voor gestructureerde probleemoplossing of prestatieborden die voortgang zichtbaar maken.

Stuk voor stuk nuttige methoden, maar organisaties rollen ze vaak uit als doel op zich, zonder eerst de gewenste uitkomst te definiëren. “Deze tools zijn gereedschappen om routines en gedrag te sturen”, legt Leon uit. “Je moet eerst nadenken wat je gewenste uitkomst is: welk resultaat wil je bereiken, welke cultuur wil je zien? Pas dan kies je de instrumenten die daartoe bijdragen.”

Die benadering komt tot uitdrukking in een van zijn meest uitgesproken standpunten: “Ik noem het zelf liever geen lean- of OpEx-implementatie, maar change management waarbij we op een slimme manier lean-tools inzetten om gedrag te sturen. Door het zo te benaderen, bouw je iets dat duurzaam verankerd is en zichzelf corrigeert.”

Draagvlak is in die visie niet een randvoorwaarde maar de kern. Leiderschapssteun is noodzakelijk, maar uiteindelijk zijn het de medewerkers – de experts op de werkvloer – die het verschil maken. “Cultuur is de som van alle gedragingen”, vat Leon samen. “En als je gedrag wil veranderen, moet je de systemen ontwerpen die dat gedrag uitlokken en versterken. Zonder die systemen vallen zelfs de beste intenties in het water.”

Van verandering naar routine

Daarmee raakt Leon aan zijn derde les: verandering moet worden omgezet in routine. “Veel mensen kiezen een dieet, vallen af, komen een paar maanden later weer aan, en gaan dan op zoek naar een nieuw dieet – het klassieke jojo-effect”, legt hij uit.

Wat er dan misgaat? “Ze kiezen voor een aanpak die werkt, maar die niet past in hun dagelijkse gewoontes. Wie duurzaam wil veranderen, moet zijn eet- en leefgewoontes aanpassen, en dat is echt iets anders dan een dieet volgen.”

Hetzelfde patroon ziet hij in organisaties. Een routine die perfect werkt bij de ene groep, kan bij een andere volledig doodbloeden. “Dan is de neiging om te zeggen: waarom volgt men niet wat we samen hadden afgesproken? Maar dat is de verkeerde vraag. Als mensen hebben laten zien dat ze willen veranderen, is de routine blijkbaar niet sterk genoeg. Dan moet je de routine verbeteren, niet de mensen.”

De neurologie ondersteunt dit: meer dan 40% van ons gedrag verloopt automatisch, aangestuurd door de kleine hersenen die met een snelheid van 11 miljoen bits per seconde opereren. “Ons brein geeft van nature de voorkeur aan routines die weinig energie vragen. Wie verandering wil verankeren, doet er goed aan in te spelen op dat mechanisme in plaats van er tegenin te gaan. Denk aan onbewust bekwaam gedrag.”

Het Enterprise Excellence Model

Om al deze elementen in samenhang te adresseren, ontwikkelde Möbius het Enterprise Excellence Model. Dat biedt een praktisch raamwerk van vijf onderling verbonden pijlers.

De eerste twee gaan over het bedrijf sturen en runnen: strategieontwikkeling en -uitrol zodat iedereen de richting begrijpt, gecombineerd met gestructureerde prestatiedialogen en standaarden die stabiliteit creëren. “Je kunt pas beginnen met verbeteren als de basis stabiel is”, benadrukt Leon.

In het model moet je dus eerst de focus leggen op ‘running the business’ voordat je verder kunt gaan naar de derde pijler, verbeteren: de lat hoger leggen via gestructureerde probleemoplossing en end-to-end procesverbetering. En dat vinden mensen ingewikkeld of minder leuk. “Verbeteren is immers veel leuker (‘sexier’) dan alles stabiel maken.”

De vierde en vijfde pijler – mensen en leiderschap – zijn in zijn visie niet ondersteunend maar sturend. Medewerkers zijn de experts van het bedrijf en verdienen voldoende ruimte voor persoonlijke en teamontwikkeling. Leiders op alle niveaus zijn de drijvende kracht achter verandering: zij moeten niet alleen richting geven, maar zelf het gewenste gedrag tonen.

In de praktijk

Hoe dit in de praktijk uitpakt, illustreert een traject dat Möbius doorliep bij Brocacef, een groothandel in farmaceutische producten. De organisatie kampte met operationele uitdagingen en een cultuur die op het gebied van eigenaarschap en samenwerking voor verbetering vatbaar was.

Möbius richtte een overlegcyclus in die alle lagen verbond, ondersteund door visueel management en Gemba-walks waarmee leiders structureel zichtbaar werden op de werkvloer. De aanpak leidde tot betere samenwerking, snellere probleemoplossing en aantoonbaar meer eigenaarschap en motivatie bij medewerkers. Brocacef ontving in 2025 zowel de interne Lean Award van moederbedrijf Phoenix als de externe prestigieuze Kaizen Award van het Kaizen Instituut.

“Operational excellence wordt vaak met veel energie en enthousiasme gelanceerd. Maar het vasthouden van dat momentum is waar veel organisaties struikelen”, rondt Leon af. “Het gaat er uiteindelijk om dat je van een eenmalige verandering toewerkt naar een continue cultuur en mindset – en dat begint altijd bij het vertalen van goede intenties naar duurzame routines.”

Dit artikel werd overgenomen van consultancy.nl.