Ondersteuning bij programmamanagement van grote verandertrajecten

Vanuit onze ervaring nemen we alvast een aantal inzichten mee: 

• De programmamanager fungeert tijdens een transitie als facilitator doorheen het veranderingsproces. Dit betekent dat de programmamanager op de juiste momenten de zaken scherp stelt, maar vooral zorgt voor verbinding. Een goede programmamanager heeft bijgevolg diverse talenten nodig. Deze is niet de expert, maar wel voldoende beslagen in diverse domeinen (financieel, technologisch, juridisch, administratief …) om de juiste experten in stelling te plaatsen en het programma te laten vooruitgaan. 

• De complexiteit van een transitie wordt het meest bepaald door de stakeholders die bij de transitie betrokken zijn. Daarom is het belangrijk om van bij de start een participatie- en interactieproces op te zetten dat is afgestemd op de diversiteit van de stakeholders, en dit participatieproces actief op te volgen. 

• De betrokkenheid van de stakeholders krijgt ook vorm via de governance van het programma. Belangrijk is van bij aanvang de governance van het programma duidelijk te maken: diverse integratie- en stuurgroepen, samenstelling, afbakening van verantwoordelijkheden … 

• Een langdurig programma impliceert vaak de betrokkenheid van heel wat mensen. Heldere afspraken en strikte opvolging zijn bijgevolg noodzakelijk. Daarom is een minimum aan structuur en kader essentieel. Een duidelijk programmadocument, met een omschrijving van de opzet van het programma en duidelijk vastgelegde rollen en verantwoordelijkheden van eenieder in het programma, is een hulpmiddel gedurende de hele looptijd van het programma en biedt ook een kader om op elk moment feedback te geven. Een platform om alle documentatie en taken op te volgen, is minstens even belangrijk zodat de betrokkenen op elk moment van elkaar kunnen zien waarmee ze bezig zijn. Hier ligt bovendien de uitdaging om een platform te kiezen dat evenwicht biedt tussen gebruiksgemak, pragmatiek en de ambitie om grip te krijgen op het volledige programma. 

• Minstens even belangrijk is om het besluitvormingsproces vast te leggen. Beslissingen nemen door één persoon creëert geen betrokkenheid. Beslissen via meerderheid kan sporen nalaten. Besluitvorming via consensus heeft dan weer het nadeel traag en in bepaalde gevallen moeilijk haalbaar te zijn. Daarom wordt steeds meer een proces gehanteerd van besluitvorming via consent, waarbij via verschillende rondes wordt gewerkt met verduidelijkende vragen over het gemaakte voorstel, opmerkingen, aanpassingen, definitief voorstel en een ‘veto’ ronde. Een dergelijk besluitvormingsproces zorgt enerzijds voor voortgang maar behoedt de organisatie ook voor besluiten die schade zouden kunnen berokkenen. 

• Het is eveneens belangrijk om complexiteit te (h)erkennen. We spreken over een complexe context wanneer niet alle variabelen gekend zijn en/of we deze niet onder controle hebben (waar in eenvoudige of ingewikkelde contexten deze wel gekend/controleerbaar zijn). Programmamanagement bevindt zich veelal in het complexe domein. Vaak echter wordt nog steeds gekozen voor een rechtlijnige planmatige aanpak, en negeren we de complexiteit, omdat ons niet is geleerd om hiermee om te gaan. De programmamanager faciliteert bij het  navigeren in complexe systemen. Hieronder enkele sleutelinzichten die ons hierbij kunnen helpen: 

  1. Focus niet alleen op de elementen van het systeem, maar op de onderlinge relaties ertussen. Inzicht in relaties verlaagt immers de graad van complexiteit; 

  2. Versterk de relaties tussen de actoren. De kracht van een systeem is de som van de relaties. Vertrouwen is dan ook een exponentiële factor die de relatie versterkt. Investeer ook in het informele samenzijn (bijvoorbeeld via een netwerklunch) om zo de relaties en het onderlinge vertrouwen te versterken;

  3. Werk via ‘probe-sense-navigate’: onderneem een kleine actie, voel aan hoe het systeem reageert en stuur je actie bij. Het gaat er niet om 5-jarenplannen te ontwikkelen, maar stapje voor stapje te verkennen wat de volgende actie is;  

  4. Ga op zoek naar resonantie als een natuurlijke versterker. Wat zet mensen in beweging? Wanneer je resonantie vindt, komt het systeem vanzelf in beweging zonder trekken of sleuren. Acties en resultaten ontstaan zonder dat het energie kost; 

  5. De drang naar controle is een strategie om om te gaan met onze angst voor onzekerheid. Tracht rust te vinden in onzekerheid (en er zelfs plezier in te hebben). Dit is een belangrijke voorwaarde om te kunnen navigeren in complexiteit. 

• Wat de project- en veranderingsmethodiek betreft, kan worden teruggevallen op diverse modellen zoals Waterfall, Scrum, Kotter, ADKAR … De realiteit is dat elk van deze modellen goede elementen bevat en dat er best wordt gekozen voor een hybride project- en veranderingsmethodiek met ingrediënten uit diverse referentiekaders. We halen het beste uit elk referentiekader, passen toe, evalueren en sturen bij. Een aanpak gebaseerd op evaluatie en bijsturing waarbij snel kan worden geschakeld, is de enige juiste optie. 

• Tijd is niet zelden een knelpunt. Er is veel goede wil, maar de dagelijkse realiteit blijft de leden van het programma vaak achtervolgen. Dit kan (voor een deel) worden opgevangen door de principes van persoonlijke werkorganisatie in het programmateam te introduceren en te zorgen voor vaste dagen waarop aan het programma kan worden gewerkt.  

• De rol van de programmamanager is tot slot eveneens om erover te waken dat het programma op het juiste moment wordt ingekanteld in een organisatie- en stuurmodel. Op die manier neemt het hele leidinggevend kader eigenaarschap over de doelstellingen en het resultaat.