Défi stratégique
Dunea produit et livre de l’eau potable à environ 1,3 million de clients dans la partie occidentale de la province de Hollande-Méridionale. Afin de se préparer pour l’avenir, Dunea souhaite améliorer ses processus et systèmes IT. C’est la raison pour laquelle le programme Wave a été mis en place.
Il poursuit les objectifs suivants :- Connexion de processus afin de permettre une amélioration de l’apport en informations et des services offerts au client.
- Simplification du paysage des technologies de l’information et de la communication afin d’assurer la continuité et de nous rendre plus « maniables », tout en réduisant les frais de gestion
- Efficacité tant au niveau des processus primaires et auxiliaires que dans la gestion de la fourniture d'informations
Dunea disposait d’un paysage TIC complexe avec un large éventail de logiciels pour chaque processus. Cette situation est sensible et ne constitue en aucun cas une solution d’avenir, principalement en raison des relations entre tous les systèmes. C’est pourquoi Dunea a décidé de se procurer un système ERP. Un système ERP (Enterprise Resource Planning) est un système informatique intégré qui soutient tous les processus opérationnels.
Ceux-ci servent de base pour la sélection du système ERP. Voilà pourquoi Dunea a chargé Möbius d'/de :
- répertorier les processus actuels
- améliorer et de simplifier les processus à l’aide des méthodes lean
- définir les exigences de l’ERP sur la base des processus améliorés.
Approche
Möbius et Dunea ont uni leurs forces pour obtenir le meilleur résultat possible. Möbius apporte son expertise relative au réseau lean et à l’amélioration de processus, a de l’expérience en matière de sélection de systèmes ERP et cite des exemples de bonnes pratiques tirés d’autres secteurs. Les collaborateurs de Dunea ont une connaissance approfondie de leurs propres processus et de l’expérience au niveau de la pratique quotidienne.
Phase 1 : Ateliers lean
Plus de 100 collaborateurs ont découvert la méthode lean par le biais d'un jeu. La théorie relative à lean, associée au jeu, invite à envisager les processus sous un autre angle (out of the box). Möbius a facilité des ateliers afin d’analyser la situation « en l’état » pour chaque processus et d’épingler les points problématiques. Elle a utilisé dans ce cadre une enquête préliminaire déjà réalisée et des processus documentés. Ces informations, associées aux bonnes pratiques tirées d’autres secteurs et aux possibilités offertes par un ERP, ont servi de base à deux séances créatives décrivant une situation « to be ». Dans la situation « to be », de nombreux points problématiques sont éliminés et convertis en actions d’amélioration, les processus sont simplifiés, les activités et les processus correspondent davantage les uns aux autres, et des processus semblables sont fusionnés dans certains cas.
Phase 2 : Sélection de l’ERP
Les processus améliorés sont utilisés pour la sélection du système ERP. Lorsque tous les processus actuels sont supposés servir de base pour la sélection du système ERP, la situation actuelle est renforcée avec toutes ses restrictions. Sur la base des processus améliorés et des connaissances des systèmes ERP, Möbius a rédigé les exigences fonctionnelles et liées au processus de l’ERP.
Résultat
Les ateliers ont permis d’acquérir davantage de connaissances au sujet de la méthode Lean et des systèmes ERP au sein de l’organisation. Les collaborateurs - de la direction au niveau exécutif - ont une idée des changements. Le programme Wave bénéficie désormais de plusieurs nouveaux véritables ambassadeurs.
Dunea a une meilleure vue sur ses processus opérationnels. Möbius les a repris clairement dans une modélisation de processus. En parallèle, les processus ont été améliorés et les points problématiques, sources d’irritation depuis des années au sein de l'organisation, ont été répertoriés de manière créative.
L’apport le plus important est probablement la suppression des frontières entre les différents départements et processus. Il est aujourd'hui davantage question d’une approche en chaîne au sein des processus et les départements se considèrent comme des « clients ». Il y a plus de connexions !
En parallèle, les bases d’une culture d’amélioration ont été jetées. Les collaborateurs ont pris conscience qu’ils pouvaient eux-mêmes, en collaboration avec des collègues, participer à l’amélioration de leur processus de travail et ils sont capables de convertir des points d’amélioration qu’ils signalent en actions d’amélioration effectives.
Le résultat ? Une réduction du gaspillage, une meilleure collaboration et une organisation prête à relever les défis du futur.
