Approche
Evaluation
L'évaluation a été réalisée via des observations, des procédures, des entretiens, des collectes et des analyses de données.
Renforcer la capacité de résolution des problèmes des ateliers de production
Une première technique de résolution de problèmes, qui a été introduite au sein de Vandemoortele, a porté sur l'exécution d'événements Kaizen. Un événement Kaizen est un exercice d'amélioration rapide, structuré, concentré et intense avec un objectif spécifique. Il dure généralement de 3 à 5 jours et s'attaque à un problème complexe ou difficile. Pendant ce temps, une équipe pluridisciplinaire est formée et coachée pour atteindre l'objectif visé. Par la suite, une méthode pour des propositions d'amélioration a été mise en place d’une part, pour se concentrer sur des problèmes plus restreints (moins complexes du point de vue de l'équipe) et d’autre part pour accroître quotidiennement la capacité d'amélioration. Enfin, l'analyse des causes racines a été mise en œuvre. Cette façon d’aborder la résolution des problèmes est idéale pour les problèmes qui sont de trop grande envergure par rapport à la méthode de propositions des améliorations, mais pas assez complexes pour réaliser un événement Kaizen structuré et constituer ainsi une opportunité d'apprentissage pour l'organisation.
Réorganisation de la chaîne de valeur et mise en place de coordinateurs d'équipe
Afin d'optimiser l'organisation de la production, les lignes de production ont été regroupées et une équipe structure, en fonction des flux de valeur, a été mise en place. En plus de la fonction existante de chef d'équipe, un nouveau rôle de "coordinateur d'équipe" a été introduit pour coacher l'équipe tout en conservant le nombre total d'ETP dans l'organisation de la production. Ceci a pu être réalisé en dégageant de la capacité au travers du heijunka ou le lissage de la production. Les chefs d’équipe ont été formés pour exécuter et encadrer les événements Kaizen ainsi que l'analyse des causes racines, pendant que les coordonnateurs d'équipe ont été habilités pour coordonner la méthode de propositions des améliorations.
Amélioration de la chaîne de performance
Les indicateurs clés de performance ou KPI’s - au niveau du site - en termes de sécurité, de qualité et de productivité ont été traduits d’une part, en KPI d'équipe et en KPI de ligne de production et d’autre part, ont été traduits visuellement au moyen de tableaux de bord d'équipe et de tableaux de bord des lignes de production. Les écarts par rapport aux objectifs servent de données d'entrée pour l'amélioration continue. La réunion de production journalière, au cours de laquelle les KPI’s du site sont discutés, a été introduit à l'atelier de production afin que les problèmes apparus puissent être examinés immédiatement sur le terrain et, si nécessaire, une analyse des causes racines peut être effectuée. De plus, des réunions d'équipe ont été introduites pour discuter des KPI’s de l'équipe et de la ligne de production.
Intégration de la qualité à la source
Un dernier défi, qui a été relevé, s’est porté sur l'intégration de la qualité à la source sur les lignes de production. Auparavant, les contrôles de qualité étaient effectués par une équipe distincte en laboratoire. L'un des principes de la qualité à la source est d'effectuer les contrôles qualité sur les lignes de production, de préférence par les opérateurs de production eux-mêmes, afin que les erreurs puissent être détectées au moment et à l’endroit où elles se produisent. Pour ce faire, les contrôles qualité ont été normalisés et l'équipe de laboratoire a été amenée à l’atelier de production pour former les opérateurs de production aux contrôles qualité. De plus, l'équipe de laboratoire a été formée pour effectuer l'analyse des causes racines avec les opérateurs de production sur les non-conformités détectées lors des contrôles qualité.
Leadership
Pendant toute la durée du projet, l'équipe de direction du site a suivi un parcours de leadership par le biais de formations et de coaching sur le leadership de l’excellence industrielle, les Gemba Walks ou « Tour d’usine ou d’ateliers », l'organisation personnelle du travail et le coaching Kata.
Résultat
La collaboration avec Möbius a abouti aux résultats tangibles suivants :
- Augmenter la capacité de résolution de problèmes des ateliers de production en introduisant les événements Kaizen, l'analyse des causes racines et une méthode de propositions des améliorations : 15 événements Kaizen ont eu lieu, 251 idées d'amélioration ont été générées et 114 employés ont été formés.
- Accroître la flexibilité et améliorer le travail d'équipe en changeant l'organisation de la production : les coordinateurs d'équipe ont été introduits alors que l'organisation de la production est restée inchangée en termes d'ETP.
- Amélioration de la chaîne de performance et du flux d'informations par la traduction et la visualisation des KPI’s depuis le site jusqu’à l'opérateur : le temps passé sur la réunion journalière de production a été réduit de 75%.
- Introduction et mise en œuvre des principes de qualité à la source : contrôles de qualité sur la chaîne par les opérateurs.
- Développement d'une organisation autonome dans le parcours ou le cheminement vers l'excellence industrielle.
