Ce que la Wallonie peut apprendre des vagues de fusions flamandes : une fusion n’est pas un plan d’économies

Réunir des personnes dans un même bureau ne change rien. Ce qui compte réellement, c’est une vision partagée, portée à la fois par le politique et l’administration, ainsi que le courage de considérer la fusion comme un investissement plutôt que comme une opération comptable.

La Wallonie est à l’aube d’une vague de réformes qui occupe la Flandre depuis déjà une décennie. Le gouvernement wallon travaille à l’intégration des CPAS et des communes, une deuxième vague de fusions volontaires de communes est encouragée financièrement à l’horizon 2030, et dans les secteurs des soins et du logement, le mouvement de consolidation est déjà bien engagé. La tentation est grande de présenter ces évolutions avant tout comme un exercice d’économies budgétaires. Ce serait une erreur historique.

La semaine dernière, chez Möbius Business Redesign, nous avons réuni une centaine de dirigeants et de décideurs publics autour d’une question : comment faire d’une fusion une réussite ? Les réponses des professeurs et des praticiens étaient remarquablement convergentes et directement pertinentes pour chaque administration wallonne qui réfléchit aujourd’hui à un rapprochement.

Un organigramme n’est pas une organisation

L’illusion la plus tenace est aussi la plus dangereuse : penser qu’il suffit de placer les bonnes personnes dans les bonnes cases pour que le reste suive naturellement. Les recherches montrent que sept fusions sur dix dans le secteur privé échouent en matière de création de valeur. Non pas parce que les chiffres étaient erronés, mais parce que l’intégration ne dépassait jamais la couche juridique.

Dans les récentes fusions communales flamandes, ce schéma revient systématiquement : le véritable levier n’est pas l’organigramme, mais ce qui se cache derrière. Une nouvelle classification de fonctions conciliant différentes structures salariales. Un plan des besoins en personnel fondé sur des critères objectifs plutôt que sur des négociations politiques. Et, peut-être surtout, une stratégie délibérée visant à casser activement la dynamique du « nous contre eux » entre les anciennes entités.

Dans le logement social flamand, où plusieurs organisations aux cultures et modes de fonctionnement différents ont dû fusionner au sein d’une même société de logement, la même leçon s’est imposée : il ne faut pas attendre pour mettre les sujets sensibles sur la table. Il faut trancher ces questions dès le début du processus et s’en servir comme boussole pour la suite.

À court terme, un investissement plutôt qu’une économie

C’est ici que la tentation politique est la plus forte. Les fusions sont souvent lancées dans un contexte de pression budgétaire, et les promesses d’économies d’échelle sont dès lors séduisantes. Pourtant, les premières années suivant une fusion exigent davantage de l’organisation : harmonisation des systèmes IT, révision des procédures, investissements dans la conduite du changement, accompagnement des collaborateurs. Les gains d’efficacité n’apparaissent qu’ensuite, et uniquement lorsqu’une vision de long terme dépasse le simple objectif d’économiser.

Le professeur Lieven Janssens plaide, dans sa vision d’avenir pour la gouvernance intérieure flamande, pour un constat lucide : l’agrandissement d’échelle n’est ni une finalité en soi, ni une solution miracle. C’est une condition nécessaire, mais insuffisante, à une meilleure qualité de service. Les communes qui récoltent aujourd’hui les fruits de leur fusion sont celles qui ont associé leur changement d’échelle à une ambition explicite : améliorer les services aux citoyens, renforcer leur marge de manœuvre politique et accroître leur capacité stratégique. Celles qui n’avaient comme horizon que les économies restent souvent bloquées dans une fatigue de transition.

Pour la Wallonie, le message est double. Oui, l’intégration des CPAS et des communes peut générer des gains d’efficacité. Mais si ce récit ne s’accompagne pas d’une ambition positive — une politique sociale plus qualitative, une approche plus intégrée de la vulnérabilité, une meilleure accessibilité pour le citoyen — le soutien s’érodera rapidement.

Une vision : une responsabilité partagée entre le politique et l’administration

Les fusions réussies reposent sur une vision claire, exprimée politiquement avant la fusion puis concrétisée administrativement après celle-ci. Lorsque le politique se contente de fixer un cadre en laissant toute la mise en œuvre à l’administration, un vide se crée et engendre plus tard des tensions. À l’inverse, lorsque l’administration construit le projet sans soutien politique solide, chaque décision difficile se heurte à des considérations de court terme.

La docteure Aurélie Tibbaut l’a formulé avec force lors de notre événement : toute restructuration traduit des choix implicites — qu’optimise-t-on, que priorise-t-on, et pour qui ? Ces choix méritent d’être explicités, et cela relève avant tout de la responsabilité politique.

Le gouvernement wallon dispose ici d’une véritable opportunité : en formulant dès maintenant, avant la deuxième vague de fusions volontaires, une vision claire de la future gouvernance locale, il donnera aux pouvoirs locaux une boussole. Sans cette boussole, chaque fusion risque de devenir une négociation entre bourgmestres plutôt qu’une pierre apportée à un paysage institutionnel plus solide.

Le « comment » est au moins aussi important que le « quoi »

Une quatrième leçon mérite une attention particulière, car elle est trop souvent oubliée dans le débat public. Les fusions réussissent ou échouent à travers leur tonalité humaine, pas à travers les chiffres.

Dans le secteur flamand des maisons de repos et de soins, nous avons vu que les institutions publiques ne parvenaient réellement à fusionner qu’au moment où elles osaient reconnaître qu’elles fonctionnaient selon des logiques différentes : l’une pilotait principalement l’efficacité, l’autre la proximité. Ce n’est qu’une fois ces différences rendues discutables qu’une partition commune a pu émerger.

Concrètement, cela signifie : un programme de pilotage dédié, un espace pour les préoccupations des collaborateurs, et des managers soutenus dans leur rôle de premiers « traducteurs » du changement. Cela peut sembler intangible, mais c’est un travail extrêmement exigeant — et c’est ce qui détermine si, six ans plus tard, une fusion est toujours vivante ou si elle a disparu dans la lassitude organisationnelle.

Une opportunité wallonne

La Wallonie dispose d’un avantage que la Flandre n’avait pas : elle peut apprendre d’une décennie de pratique flamande, avec ses réussites comme ses écueils. Cela ne signifie pas qu’il faille reproduire mécaniquement le modèle flamand — la réalité wallonne est différente, et la Fédération des CPAS a d’ailleurs soulevé à juste titre des questions quant à sa transférabilité automatique.

Mais les enseignements fondamentaux sont universels : pas de fusion sans vision, pas de vision sans courage politique, et pas de réussite sans attention portée à la culture, aux personnes et au leadership.

La véritable question pour les pouvoirs locaux wallons n’est pas de savoir s’il y aura davantage de fusions. La question est de savoir comment elles seront menées. Et à cette question, des deux côtés de la frontière linguistique, la réponse est la même : en prenant aujourd’hui les décisions cruciales qui, demain, ne pourront plus attendre.

Laura Vanhee est associate partner chez Möbius Business Redesign.

Delphine Morel de Westgaver est senior management consultant chez Möbius Business Redesign.

Möbius Business Redesign a organisé le 22 avril 2026 l’événement « Van fusie tot succesverhaal / Comment réussir une fusion ? », avec des keynotes du professeur Lieven Janssens et de la docteure Aurélie Tibbaut.