Approach
Lors du lancement du projet, un vaste sondage individuel des dirigeants et des principaux intervenants politiques des deux organisations fut organisé. L’analyse a révélé qu’il existait, aussi bien au niveau de la Ville que du CPAS, une large base d’adhésion au changement afin d’ancrer la collaboration au sein d’une seule et même organisation intégrée.
Lors de toutes les étapes ultérieures du projet, on a systématiquement cherché à obtenir un mélange de formes d’interaction et d’implication. On a pour cela fait appel à diverses méthodes de travail : sessions de brainstorming avec les secrétaires, ateliers réunissant l’ensemble du management, entretiens bilatéraux, réunions d’information, moments d’approbation formels, etc.
Le rôle de Möbius consistait à faciliter ce projet et à partager de bonnes pratiques issues de notre expertise en matière de projets similaires menés auprès d’autres administrations locales. Afin de promouvoir la réflexion « out-of-the-box » à Hal, une journée d’inspiration dans une autre administration locale a également été organisée.
Result
Les choix stratégiques et les résultats de ce projet ont été rassemblés dans le cadre d’un plan (un document de vision commun) faisant office d’engagement et d’accord de collaboration entre les deux administrations. Ce plan sera systématiquement élargi et il s’agira aussi d’un point de repère pour enregistrer des avancées concrètes sans pour autant perdre la « marge de manœuvre » permettant d’aboutir, chemin faisant, à de nouvelles visions.
Les résultats palpables suivants ont été enregistrés :
- Un inventaire intégral et une analyse du fonctionnement et des processus actuels des deux administrations
- Un plan d’implémentation comprenant des actions en matière de collaboration à court terme (« quick wins »).
- Un niveau d’ambition clairement défini (en termes d’objectif, de volume, de rapidité du changement), des principes de base clairs en vue de la poursuite de la collaboration, l’inventaire des avantages potentiels pour le client / le collaborateur / l’organisation.
- Une vision commune de la nouvelle forme d’organisation, les principes de management, le clustering ascendant de processus-clés cohérents et un nouvel organigramme de l’organisation intégrée. Des managers de transition internes ont été nommés pour poursuivre l’intégration des nouveaux départements dans l’organigramme.
- Un changement de culture dans la relation interne entre les deux organisations, afin d’évoluer vers un environnement où les personnes apprennent à mieux se connaître, à s’apprécier, à collaborer et à s’enthousiasmer pour le changement positif.
- L’évolution vers une organisation possédant la force intrinsèque lui permettant d’évoluer progressivement dans le cadre de ce changement et d’en récolter elle-même les fruits.
