Approche
- Cartographie des processus d'affaires "As-Is" au niveau 1-3, via des ateliers multidisciplinaires (pour une intégration maximale) avec les équipes et les parties prenantes concernées, des entretiens et des go-sees.
- Détermination des processus opérationnels "To-Be" aux niveaux 1-3, en partant des besoins et des parcours des clients, et en utilisant les goulots d'étranglement et les opportunités d'amélioration des ateliers As-Is.
- Les résultats des ateliers sont reçus en utilisant les SIPOC et les Makigami. Cela comprend les couloirs de circulation des processus, la détermination des rôles, les systèmes utilisés et la détermination des goulets d'étranglement et des possibilités d'amélioration.
- Analyser les opportunités d'amélioration et les transformer, via une méthodologie "bénéfice-effort", en un ensemble d'actions et de projets prioritaires.
- Mise en œuvre pilote d'un futur processus "de la commande à l'encaissement", en utilisant des méthodologies d'amélioration continue telles que les performances en cascade et les systèmes de gestion quotidienne, pour une intégration organisationnelle optimale.
- Poursuite de la mise en œuvre d'autres processus via une réflexion en "tache d'huile".
Résultats
- Cartes de processus définies au niveau 1-3 pour les processus de base, de pilotage et de soutien.
- Une carte de processus ajustée et améliorée au niveau 1 (niveau du domaine) établie pour améliorer la réflexion sur les processus dans les différents départements.
- Définition d'un ensemble de projets et d'actions d'amélioration, y compris la hiérarchisation des priorités, sur la base des lacunes identifiées. Des projets d'amélioration plus importants dans la phase de démarrage. De plus petites actions d'amélioration font partie du système de gestion quotidien mis en place.
- Un système de gestion quotidienne a été mis en place sur la base d'une cascade de performances pour le processus Order-to-Cash, dans le but de contrôler les performances, de mettre les problèmes sur la table et d'améliorer la coopération inter-organisationnelle et la compréhension des besoins de chacun. La mise en place s'est faite dans un style d'amélioration continue afin d'assurer l'intégration et les améliorations futures. Möbius est le coach de ce processus et effectue un second coaching afin que Knauf puisse prendre la tête du processus à l'avenir.
- Les prochaines étapes consisteront à appliquer cette méthodologie à l'ensemble des processus fondamentaux afin de soutenir Knauf dans sa quête d'excellence.
