Analyse et optimisation des horaires pour Zorg Stekene

Défi stratégique 

La pénurie de main-d’œuvre dans le secteur des soins de santé est un fait, et ce défi prend des proportions de plus en plus importantes. Le vieillissement de la population et la demande croissante et plus complexe de soins augmentent la pression sur le personnel de santé. Dans ce contexte, les associations d’aide sociale sont obligées de se remettre en question pour assurer la continuité et la qualité des soins. La planification du personnel soignant est donc un élément important pour la continuité et la qualité des soins, ainsi que pour la satisfaction du personnel.

Zorg Stekene a fait appel à Möbius pour guider la maison de repos et de soins (134 unités résidentielles) et le centre de court séjour (6 unités résidentielles) dans l’analyse des horaires du personnel infirmier et soignant, des logisticiens et des assistants aux résidents ainsi que dans l’élaboration de nouveaux horaires.

Zorg Stekene souhaitait, d’une part, une analyse fondée sur des données de l’efficacité actuelle des horaires et des besoins en personnel et, d’autre part, une optimisation des horaires afin que le puzzle entre les différents profils puisse se mettre en place. En d’autres termes, pour que les bons profils puissent travailler au bon moment et au bon endroit, et aussi pour que les différents profils puissent se soutenir mutuellement si nécessaire. Il a également été tenu compte de la proportion de personnel non subventionné. Zorg Stekene a également souhaité avoir un aperçu de la méthode utilisée pour définir ces nouveaux horaires afin de pouvoir le faire de manière indépendante à l’avenir.

Approche

Tout d'abord, des actions ont été menées pour mieux comprendre la planification et l'organisation du personnel de Zorg Stekene. Cette analyse a été réalisée en premier lieu de manière quantitative – en demandant et en analysant des données et des informations sur les horaires existants, les niveaux d’effectifs, les besoins en personnel, la réglementation du travail.... En outre, cette étude a été complétée par des observations qualitatives basées sur des entretiens avec différents profils dans la maison de repos et de soins (personnel soignant et infirmier de jour et de nuit, assistants aux résidents, logisticiens, gestionnaires, planificateurs, direction...). Ces informations ont permis de dresser un tableau de la situation actuelle en termes d’effectifs (en tenant compte du personnel non subventionné), d’efficacité de la planification, ainsi que du processus de planification actuel et de ses points forts et difficultés.

Une équipe centrale a ensuite été constituée à partir de différents profils de l’organisation afin de travailler de manière itérative sur certains scénarios pour les nouveaux horaires par le biais d’ateliers et de moments de feed-back. Les différents profils de l’équipe centrale ont permis d’envisager les défis sous différents angles et de suivre l’impact sur les différentes équipes et départements de la maison de repos et de soins.

À l’aide de divers scénarios basés sur le personnel non subventionné, les problèmes ont été identifiés et des solutions possibles ont été recherchées. Tout d’abord, les besoins en personnel de chaque scénario ont été déterminés et validés. En d’autres termes, il s’agissait de savoir quel profil est nécessaire à quel moment pour répondre aux besoins en matière de soins, en fonction des tâches effectuées par ce profil. Et notamment d’évaluer de manière critique les tâches qui pouvaient être confiées à d’autres disciplines afin de créer de la flexibilité. Il a ensuite été examiné si les horaires du règlement de travail pouvaient répondre à ces besoins. Avec les équipes sélectionnées, des règles de planification ont été définies pour indiquer combien d’équipes de chaque type sont nécessaires dans les équipes de jour et de nuit pour répondre aux besoins en personnel déterminés précédemment à n’importe quel moment de la journée.

Sur la base de ces règles de planification, de nouveaux horaires ont été élaborés – de manière itérative. La contribution de l’équipe centrale a été indispensable à cet égard : sur la base de leur connaissance des préférences des collaborateurs, des principes spécifiques ont pu être déterminés auxquels les tableaux de service devaient se conformer (par exemple, pas de travail en soirée avant un week-end libre). En outre, l’équipe centrale a identifié les points à améliorer dans les nouveaux horaires et a pu indiquer quels compromis étaient possibles et acceptables.

Enfin, certaines recommandations ont été formulées pour le processus de planification (par exemple, la possibilité pour le personnel de choisir ses horaires, une équipe volante, un roulement en cas de maladie, une planification centralisée ou décentralisée), et ce, sur mesure pour Zorg Stekene.

Résultats

Le résultat complet de l’évaluation quantitative et qualitative a été remis à Zorg Stekene, ainsi que les nouveaux horaires et les recommandations pour le processus de planification. Sur cette base, certains changements ont été proposés lors des consultations syndicales et au personnel de santé.

Les changements proposés visaient à garantir que les horaires soient mieux adaptés aux besoins de soins tout au long de la journée, qu’ils répondent mieux aux principes et aux préférences du personnel soignant (en particulier que « tout le monde est égal » en termes d’horaires) et que les différents profils puissent mieux se soutenir mutuellement à des moments où les besoins de soins sont plus importants. De plus, l’objectif était d’obtenir un planning plus prévisible afin de réduire la pression sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

En outre, les outils de planification utilisés ont été remis au planificateur central lors d’une réunion de transfert afin qu’ils puissent continuer à être utilisés à l’avenir.