Défi strategique
Fin 2021, l’hôpital AV Henri Serruys, le CPAS d’Ostende et l’AZ Damiaan ont conclu un accord visant à fusionner pour former un seul et même établissement : AZ Oostende. Cette unification a pour objectif de mutualiser les ressources afin de créer un hôpital solide, offrant des soins accessibles et de qualité à l’ensemble des patients de la grande région d’Ostende. Par ailleurs, cette intégration permet également de renforcer la capacité d’innovation de l’établissement.
La création de l’AZ Oostende se déroule en deux grandes phases :
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Défusion de l’AV Henri Serruys de l’AZ Sint-Jan Brugge-Oostende, suivie de l’intégration de l’AV Henri Serruys et de l’AZ Damiaan au sein d’une seule entité (AZ Oostende), sous une direction et une gouvernance uniques ;
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Fusion complète des deux hôpitaux en un seul établissement.
La préparation de cette intégration est un processus complexe. Afin de cartographier l’ensemble des tâches à réaliser et d’assurer un suivi rigoureux de leur exécution, un Programme Management Office (PMO) a été mis en place. Son rôle principal est de coordonner les préparatifs avec les partenaires internes et externes, afin d’assurer une transition fluide et une reprise rapide des activités hospitalières dès la défusion.
Möbius a été désignée en tant que partie externe pour contribuer à la gestion de ce programme.
Approche
Le PMO a été organisé en quatre pôles, chacun regroupant plusieurs domaines de travail. Möbius a assuré la gestion du programme pour les pôles de travail suivants : infrastructure, gestion des risques, TIC, administration et finances. En outre, Möbius a également assumé le rôle de gestionnaire de programme intérimaire pour les domaines des contrats, du juridique, de la gestion du personnel et de la politique générale.
Les principales tâches du PMO incluaient notamment :
- La mise en place de la structure du programme, avec les outils de gestion de projet associés ;
- L’élaboration d’une Work Breakdown Structure des différents domaines de travail ;
- Le suivi du planning ;
- Le soutien et l’exécution de missions spécifiques (par exemple, demandes d’agréments, rédaction d’accords de collaboration, initiation de DPIA, etc.) ;
- L’accompagnement et le soutien des chefs de projets et sous-projets, ainsi que la résolution des problèmes bloquants.
- L’apport d’une expertise spécifique ou d’une capacité supplémentaire (par exemple, gestion des achats et des contrats…) ;
- Le soutien à la gestion du changement (notamment à travers l’élaboration d’un plan de formation pour les employés…) ;
- Le reporting auprès du bureau d’intégration et de la direction, ainsi que la rédaction de rapports.
Résultats
Le 1er novembre 2023, l'AZ Oostende a officiellement vu le jour. Grâce à une préparation minutieuse, l'impact sur les patients a pu être réduit au minimum. Dans les années à venir, le processus d'unification se poursuivra, avec pour finalité la fusion de l'AZ Oostende – Damiaan et de l'AZ Oostende – Serruys début 2026.
Retour d'expérience
La défusion et la création d’un nouvel hôpital avec un impact opérationnel minimal constituent un défi majeur. Pour assurer une transition fluide, il a été essentiel de recenser toutes les actions à entreprendre et de structurer le programme en sous-projets et tâches. Cette organisation rigoureuse a permis d’établir des accords clairs avec les partenaires externes et d’identifier en toute transparence les points de non-retour.
Un hôpital repose sur une multitude d’applications, d’équipements et de systèmes techniques souvent interconnectés. La première étape a donc consisté à inventorier ces systèmes et à analyser leurs interconnexions afin de dresser une liste exhaustive des actions nécessaires.
Bien que la gestion de projet et le suivi du planning soient des outils précieux, c’est la contrainte d’une deadline stricte qui a réellement mobilisé toutes les parties prenantes à un moment clé. La mise en place d’un plan détaillé pour le jour du "go live" a été un élément déterminant.
Chaque aspect du projet (juridique, financier, administration des patients, applications, infrastructures techniques, gestion des contrats, etc.) nécessitait un pilote dédié. Identifier ces "leaders" a été crucial pour garantir le succès du programme et disposer d’un réseau de collaborateurs engagés, prêts à intervenir en cas d’imprévu.
