L’essentiel
- IBM Institute for Business Value a interrogé deux mille CEO dans le monde sur la manière dont l’IA transforme leur entreprise. Le discours qui entoure l’étude se veut confiant ; les chiffres, eux, racontent une réalité plus inconfortable.
- Le problème ne réside pas tant dans les compétences des travailleurs, que dans la façon dont le travail est organisé autour de la technologie.
Demandez à deux mille CEO si leurs collaborateurs disposent des compétences nécessaires pour travailler avec l’IA, et 86 % répondront oui. Demandez-leur ensuite combien de travailleurs utilisent effectivement l’IA dans leurs tâches quotidiennes, et la réponse tombe à 25 %. Ces deux chiffres figurent côte à côte dans la même étude : la CEO Study 2026 de l’IBM Institute for Business Value, une enquête mondiale publiée début mai auprès de deux mille CEO.
Le discours qui accompagne ces résultats se veut rassurant. Les organisations « AI-first » auraient enregistré, ces trois dernières années, une croissance du chiffre d’affaires supérieure de 17 %. 76 % des entreprises interrogées disposent désormais d’un Chief AI Officer, contre 26 % il y a un an. D’ici 2030, les CEO interrogés estiment que l’IA prendra de manière autonome près de la moitié des décisions opérationnelles.
Les humains ne seront pas écartés du processus. Au contraire, leur rôle évoluera : au lieu de prendre chaque décision, ils se chargeront de définir la logique décisionnelle, de fixer des limites et d'intervenir uniquement lorsque des exceptions auront des conséquences matérielles, éthiques ou stratégiques.
- CEO Study 2026 de l’IBM Institute for Business Value
Mais lorsqu’on lit ce même rapport avec le regard d’un collaborateur plutôt que celui d’un CEO, un autre constat apparaît.
L’écart entre ce que les travailleurs sont censés pouvoir faire selon leur direction et ce qu’ils font réellement est résumé dans une phrase du rapport : il s’agit « davantage d’un problème d’organisation que d’un problème de compétences ». La cause devient alors limpide. Le frein se situe dans la manière dont le travail est structuré autour de la technologie, et non chez le collaborateur qui ne voudrait pas — ou ne pourrait pas — utiliser l’IA.
Entre 2026 et 2028, les CEO prévoient que près de 30% des travailleurs devront être requalifiés pour occuper une nouvelle fonction, et plus de 50% pour continuer à exercer leur fonction actuelle. Un chantier considérable pour un problème qui, selon ce même rapport, ne relève pas uniquement de la formation.
Le rapport propose d’ailleurs lui-même une piste de solution : redessiner l’organisation avant de lancer les programmes de formation. Selon IBM, les organisations qui repensent systématiquement cinq domaines clés — la technologie, les finances, les ressources humaines, les opérations et la collaboration transversale — atteignent quatre fois plus souvent les objectifs définis dans leur business case.
La première étape consiste à déterminer clairement quelles décisions, quels jugements et quels transferts restent humains, et lesquels ne le sont plus. Ajouter davantage de technologie ne suffit pas. L’ordre des priorités est le suivant : optimiser, standardiser, automatiser.
Aujourd’hui, le process mining alimenté par l’IA sert avant tout à rendre visibles les points de friction. Grâce à l’IA, il est désormais possible de cartographier ce que des échantillonnages ponctuels n’ont jamais pu révéler entièrement : la manière dont le travail se déroule réellement, la fréquence à laquelle les processus suivent le scénario prévu, et l’endroit où se situent les exceptions.
Ce n’est qu’à partir de cette vision qu’une organisation peut décider en connaissance de cause quels processus standardiser, quelles étapes automatiser à l’aide de flux IA ou d’agents, et quels jugements réserver à l’humain.
Sans cette préparation, le risque est grand de voir ces frictions, exceptions et détours simplement amplifiés au lieu d'être éliminés. Les entreprises qui parviennent réellement à gagner en efficacité sont celles qui déploient l’IA de manière réfléchie et au bon moment dans la chaîne de valeur.
Cette utilisation réfléchie exige la mobilisation des bons profils. En un an, la proportion d’entreprises disposant d’un Chief AI Officer a triplé. La totalité des CEO interrogés s'attendent à ce que l'influence du CAIO continue de croître dans les années à venir. Pour le Chief Human Resources Officer, ce chiffre n’est que de 59 %.
Nommer un CAIO constitue une avancée, car cela place l’IA au cœur des priorités stratégiques. Mais intégrer l’IA dans les processus, les compétences et les pratiques opérationnelles incombe aux RH et aux opérations. Un CAIO qui sprinte en tandem avec le CEO peut rapidement faire avancer les choses au sommet de l’organisation, sans pour autant garantir l’exécution sur le terrain.
Les organisations gagnantes seront celles où le CEO, le CAIO, le CHRO et le COO piloteront ensemble la transformation.
IBM le résume d’ailleurs en une seule phrase dans ses recommandations (p. 36 du rapport) : d’abord repenser les workflows, ensuite seulement les fonctions. Aujourd’hui, 87 % des CEO interrogés déclarent intégrer activement l’IA dans leurs workflows. Pourtant, seul un quart des travailleurs utilisent réellement l’IA dans leur travail quotidien.
Les entreprises qui souhaitent obtenir 17 % de croissance supplémentaire commencent donc par repenser leur organisation. Pas uniquement les descriptions de fonction des collaborateurs.
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Aujourd’hui, de nombreuses organisations investissent dans l’IA, mais se heurtent au même défi que celui mis en évidence dans le rapport IBM : la technologie est présente, mais son impact sur le terrain reste limité.
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Car une transformation durable ne commence pas par la technologie, mais par une organisation intelligemment conçue.
