Le maillot jaune devient-il plus important que le maillot vert pour les réseaux de chaînes d’approvisionnement?

Quel est le lien avec les réseaux de chaînes d’approvisionnement ?

Ce que les crises des dernières décennies (la bulle internet, le 11 septembre, la crise bancaire, le Covid19, ...) nous apprennent, c'est que si l'on veut juger des performances sur le long terme, ce ne sont pas nécessairement les gagnants à court terme qui s’en sortent le mieux, mais bien ceux qui peuvent le mieux absorber les grandes perturbations. Warren Buffett est très souvent battu en termes de revenus annuels, mais il réalise de loin les meilleures performances sur une période de quarante ans. Cependant, si nous examinons la manière dont nous gérons nos Supply Chains, nous visons souvent des succès à court terme ou des victoires d’étapes en termes de cyclisme. Tant que les contraintes dans lesquels nous devons fonctionner peuvent être estimées de manière fiable, cette approche donne souvent les meilleurs résultats. Cela a pour conséquence que les décideurs privilégient des solutions optimales pour lesquelles ils s'appuient sur des pseudo-certitudes autour des contraintes à prendre en compte (délais, disponibilité, conditions météorologiques, distances à parcourir, ...) pour déterminer le schéma directeur et le mode de pilotage du réseau. L'accent est alors mis sur le potentiel de "profit" du schéma pour lequel les conditions préalables sont conformes aux valeurs attendues. Mais on oublie souvent d'estimer le risque et l’intensité de la chute si les certitudes attendues s'avèrent soudainement moins certaines.

Étant donné que les entreprises sont souvent sous pression pour obtenir des résultats à court terme, le schéma directeur Supply Chain privilégié est souvent choisi à partir de modèles économiques et d'optimisation qui reposent sur trop de certitudes pour calculer le potentiel dans des circonstances idéales et prennent trop peu en compte l'analyse des risques. Cela conduit à des configurations souvent très complexes qui peuvent donner de bons résultats dans les circonstances prévues, mais qui échouent complètement en cas de bouleversement. En 2020, nous avons tous pu observer les conséquences des longues distances au sein du réseau, de la connaissance insuffisante des fournisseurs de niveau 2, de la fermeture des frontières, des délais de livraison peu fiables, etc. … Cela se traduit par des résultats négatifs qui hypothèquent fortement les performances à long terme. La performance légèrement supérieure sur 9 ans est effacée d’un coup de balai par la dixième année.

La plupart des entreprises l'oublient encore souvent. Les managers sont trop jugés sur leurs performances sur des périodes relativement courtes, en comparaison avec leurs concurrents directs. On néglige que pour remporter ces victoires à court terme, il faut mettre en place des solutions complexes fondées sur des hypothèses fragiles. Les mauvais résultats de l'année de crise sont souvent explicitement attribués uniquement à l'élément de crise lui-même et non à vulnérabilité du système, car la crise était "imprévisible après tout". En conséquence, les solutions d'aversion au risque ne sont pas appréciées à leur juste valeur.

Que pouvons-nous apprendre des crises ?

Ce que nous voulons exprimer ici, c'est que les crises nous obligent à constater que le monde peut être confronté à de grandes perturbations dont nous n'avons souvent pas tenu compte dans notre prise de décisions. Cela signifie-t-il que nous devons effectuer une analyse de risque complète pour chaque décision, non ce n'est pas l’idée. Toutefois, nous recommandons fortement que le schéma directeur Supply Chain soit régulièrement soumis à une analyse approfondie des risques à long terme. Nous considérons cela comme l'une des responsabilités et des tâches importantes d'un Directeur Supply Chain, d'un CEO et certainement aussi du conseil d'administration au sein de leur organisation. Cette analyse doit permettre de connaître à l'avance les conséquences d'éventuelles cataclysmes et doit identifier leur probabilité d’occurrence et leur impact sur les activités. Dans une évaluation stratégique, l'accent doit être mis sur les situations pour lesquelles l'impact pourrait compromettre la continuité de l'entreprise. Il appartient ensuite aux responsables d'évaluer si ils sommes prêts à courir ce risque sur la base de la probabilité. Le résultat de cette analyse devrait permettre de délimiter un cadre à l’intérieur duquel les décisions à moyen et à court terme peuvent être prises par les responsables opérationnels. Cette façon de penser est souvent oubliée dans notre monde opérationnel, mais si nous voulons un jour arriver à nouveau en jaune à Paris, c'est peut-être la meilleure garantie de succès.

En pratique : les entreprises guidées par une vision à long-terme investissent déjà.

Le fait que certains responsables Supply Chain en soient déjà conscients est illustré par certains projets récents que Möbius a réalisés avec nos clients et qui avaient été initiés avant la période du Covid19. Ainsi, nous réfléchissons à un modèle intégré pour un grand distributeur dans lequel l'impact des facteurs internes et externes (heures de livraison, clients, délais de livraison, variabilité de la demande, ...) sur la performance globale de la chaîne d'approvisionnement est monitoré, nous travaillons à l’élaboration d’un concept de collecte collective à long terme (évolution des coûts, passage des flux de coûts aux flux de revenus, certitude vs risque, ...) et nous concevons un modèle stratégique d'investissement basé sur des hypothèses pour un groupe chimique.

Si la récente crise vous a également causé des problèmes inattendus et si vous avez l'ambition de porter un jour le maillot jaune à Paris, n'hésitez pas à nous contacter pour établir un plan à ce sujet !