2022 sera-t-elle l’année des réseaux hospitaliers?

La recherche de valeur ajoutée peut se faire dans différents quadrants, comme l'illustre la figure ci-dessous. Nous faisons ici une distinction entre la faisabilité à court et (moyen) long terme (<10 ans) d'une part et la pertinence pour quelques hôpitaux ou tous les hôpitaux du réseau d'autre part.

Le fruit le plus facile à cueillir pour tous les hôpitaux se trouve dans le quadrant inférieur droit. Ce sont des initiatives qui peuvent être introduites dès demain et qui peuvent avoir une valeur ajoutée directe pour tous les hôpitaux du réseau hospitalier. Il s'agit par exemple d'initiatives de qualité visant à façonner un système de qualité commun, à partager et à comparer des données. On en observe de bons exemples aux Pays-Bas :

1. Cinq cliniques de la prostate de Groningen, Drenthe, Friesland, Overijssel et Gelderland échangent les résultats de leurs opérations afin d'améliorer la qualité des soins.
2. mProve est une initiative des hôpitaux Albert Schweitzer (Dordrecht), Isala (Zwolle), Jeroen Bosch ('s-Hertogenbosch), Noordwest Ziekenhuisgroep (Alkmaar et Den Helder), Máxima MC (Veldhoven), Rijnstate (Arnhem) et Zuyderland Medisch Centrum (Heerlen et Sittard-Geleen). Par le biais de cette initiative, les forces sont conjuguées pour offrir aux patients des soins sensiblement meilleurs chaque jour. Outre l'amélioration de la qualité, l'analyse des données et les innovations en matière d’IT figurent à l’agenda commun.

Il peut également y avoir des gains pour certains hôpitaux du réseau qui utilisent l'infrastructure ou l'expertise des hôpitaux du réseau qui sont plus avancés ou qui ont déjà fait un investissement pour des processus spécifiques. On peut penser à la production de préparations : si l'un des hôpitaux est plus avancé, un investissement coûteux peut être évité. Ces initiatives sont plus ponctuelles et ne s'inscrivent pas toujours dans une vision à long terme au niveau du réseau.

Si nous regardons plus loin, à moyen ou à long terme, il existe certainement des possibilités de partager les infrastructures, les équipements et les compétences pour les processus de soutien aux soins. Cependant, malgré des arguments économiques positifs, il existe souvent des obstacles qui font hésiter à faire le pas :

• Une plateforme partagée pour la pharmacie, l'entrepôt, la stérilisation centrale, etc. peut avoir une valeur ajoutée importante mais ne se traduit pas toujours par un bénéfice immédiat à court terme. Pour l'hôpital A du réseau, cela peut représenter un avantage (car il doit investir) mais pour les hôpitaux B et C, le retour financier ne peut se faire qu'à moyen terme car les investissements viennent d'être réalisés.
• Outre la valeur ajoutée financière, il existe souvent un risque opérationnel. La proximité physique est souvent considérée comme une garantie de meilleure qualité. Cela nécessite donc un mode de pensée différent afin de travailler de manière plus structurée et de rendre la production de soins plus prévisible grâce à des accords de niveau de service bien définis.

Par conséquent, nous pensons que pour les deux quadrants supérieurs, il faut un plan à long terme, un point à l'horizon, vers lequel tous les partenaires du réseau tendent, chacun à son rythme et dans le respect des investissements déjà réalisés. Une telle stratégie de transition peut contribuer à "régler" les besoins à court terme de certains hôpitaux entre les hôpitaux du réseau, mais dans le cadre d'un ensemble plus vaste auquel tous les hôpitaux ont adhéré.

Chez Möbius, nous sommes heureux d’endosser ces rôles de chercheurs de valeur ajoutée et de facilitateurs pour parcourir ce chemin ensemble, de manière objective et ciblée. Nous espérons pouvoir continuer à le faire en 2022.

Bonne chance dans votre recherche de valeur ajoutée.