Zo goed als elke medewerker voert op één of andere manier vandaag logistieke taken uit. Het aandeel hiervan in de totale tijdsbesteding van zorgprofielen is een goede indicator van de logistieke maturiteit van het ziekenhuis. Vaak gaat dit over gemiddeld een halve dag per week voor verpleegkundigen. Als artsen, zorg- en verpleegkundigen zich meer kunnen focussen op de patiënt zelf, draagt dit bij aan een aangenamer verblijf en een hogere de kwaliteit van de zorg. En hoewel verzorgenden vaak eerst aan administratie denken als vorm van verspilling, kan logistieke optimalisatie ook een enorme winst opleveren.
Het logistieke takenpakket is veel meer dan het verplaatsen van kartonnen dozen met materiaal vanuit de vrachtwagen van de leverancier in het juiste rek van het magazijn en later volgens nood verdelen over afdelingen. Een zorgkundige die de geïsoleerde zware kar met warme maaltijden in de keuken in de kelderverdieping ophaalt en tien minuten later via de lift terug is op de afdeling om één voor één de patiënten hun plateau te geven. Een arts die vier medewerkers aanspreekt bij de zoektocht naar bepaalde formulieren. Een verpleegkundige die 's avonds laat naar de apotheek in een andere vleugel loopt om een paar pillen.
Deze drie voorbeelden geven drie grote categorieën weer van logistieke verbeteringen die mogelijk zijn in elke zorginstelling. Ik sta even stil bij de drie.
1. Structureel materiaalstromen centraliseren om overbelasting te vermijden
Het spreiden van enkele kleine taken over veel personen, lijkt weinig impact te hebben op de totale tijdsbesteding. Dit zorgt echter wel voor twee belangrijke gevolgen. Ten eerste wordt de medewerker veel meer kort gestoord, waardoor de belangrijkste zorgtaken onderbroken worden. Telkens opnieuw 'schakelen' naar een andere taak, vraagt inherent tijd, ook voor ervaren medewerkers. Zo wordt de 'omsteltijd' tussen taken soms groter dan de taak zelf. Bij het meevolgen met verpleegkundigen zien we dat ze soms honderden keren wisselen tussen taken in één shift! Kleine onschuldige taken gecombineerd met storingen door anderen liggen hier meestal aan de oorsprong. "Kan je heel snel even meehelpen met …" staat steevast bovenaan op de zorg-Bingo. Materiaal ophalen vanuit een ondersteunende dienst zoals het magazijn, de apotheek, het labo of de keuken, is een pure logistieke taak, die in een mature organisatie niet door elke verpleegafdeling zelf wordt opgenomen, maar centraal georganiseerd wordt. Dat brengt ons naadloos bij het tweede gevolg van decentralisatie: het fnuikt zo goed als elke vorm van professionalisering en standaardisering voor die logistieke processen. Iets wat iedereen elke dag 10 minuten doet wordt minder snel innovatief verbeterd dan een repetitief proces waar 2 mensen continu mee bezig zijn. Het is veel moeilijker de korte termijn belangen van 20 diensten te verzoenen, dan organisatiebreed een servicelevel af te kloppen voor een logistiek team.
2. Standaarden introduceren om verspilling te elimineren
Weinig logistieke processen verlopen op een gestandaardiseerde manier. Dit is meestal het gevolg van de eerder vermeldde versnippering en van het vertrouwen op de uitgebreide kennis die medewerkers hebben opgebouwd. Afwezigheid of verlof is meteen voelbaar op de werkvloer bij artsen en verpleegkundigen. Ervaren werkkrachten spenderen kostbare tijd aan een uitleg geven die meestal vermeden had kunnen worden. Tonen waar iets ligt, een procedure toelichten, een proces verduidelijken, een locatie aanduiden, een verantwoordelijke aanwijzen … Visuele heldere schema's kunnen veel interacties overbodig maken. Hier geldt opnieuw de regel van de kleine storingen die uiteindelijk een grote negatieve impact hebben. Organisaties moeten tijd investeren in afdelingsoverkoepelende standaarden, die centraal teruggevonden kunnen worden en toegepast worden op de vloer. Hierbij wordt gewerkt met visuele herkenningspunten (bijvoorbeeld kleurencodes) en indien mogelijk ondersteund met software. Zo zorgen standaarden dat collega's sneller kunnen bijspringen op een andere dienst en verankeren ze de verbeteringen die ooit zijn geopperd. Als ergens een niet-waarde toevoegende taak geschrapt wordt, moet de standaard aangepast worden zodat niet enkel de paar betrokkenen, maar de volledige organisatie mee verbetert.
3. Processen verbeteren om variatie te minimaliseren
Doordat zorg geen statische en volledig planbare sector is, zijn er heel veel uitzonderingen en last minute wijzigingen, die ervoor zorgen dat de stromen van voeding, medicatie, linnen én informatie in een ziekenhuis onderhevig zijn aan continue verandering. Variatie wekt echter vaak de illusie dat niets planbaar of anticipeerbaar is. Ervaring leert dat ook hier de pareto-regel van toepassing is: een minderheid van de patiënten zorgt voor het leeuwendeel van het werkvolume. Bovendien zijn de uitzonderingen zelden echt uniek of onvoorspelbaar. Via data-analyse kunnen beperkte slimme decentrale voorraden aangelegd worden om variaties op te vangen en met software kunnen ook uitzonderlijke flows geautomatiseerd worden, tot en met de bestelling van de herbevoorrading. Zo kan vanuit historische gegevens over het materiaalgebruik tijdens bepaalde ingrepen, aangepast worden hoeveel er op het OK zelf moet aanwezig zijn. Manueel bestellingen turven per verpleegafdeling kan vermeden worden met sensoren die een signaal geven aan het medicatiebeheerpakket.
Centrale organisatie van en focus op logistiek zorgen in combinatie met organisatiebrede afspraken voor efficiëntiewinst, die op zijn beurt ingezet moet worden voor kwaliteitsverhoging en investering in toekomstige uitdagingen.
Met standaardisatie, digitalisatie, robotisering en AI zijn er enorme kansen om een sprong voorwaarts te maken en duurzame bruggen te maken tussen zorgverleners en ondersteunende (logistieke) diensten. Contacteer me gerust om te bekijken welke eerste stapjes er nu al genomen kunnen worden.
