De meeste resilience-initiatieven beginnen met een workshop en eindigen met een heatmap: een muur van rode, oranje en groene vakjes waar iedereen instemmend naar knikt, maar waar niemand iets mee doet. Dat is nuttig om bewustzijn te creëren, maar overleeft zelden het eerste budgetgesprek. De vraag die een resilience-programma echt vooruit helpt, is niet alleen “waar zijn we kwetsbaar?”, maar ook “hoe kunnen we die kwetsbaarheid aanpakken, en is dat de prijs waard?”
Risico is geen voetnoot meer
Alleen al in de afgelopen paar maanden heeft de crisis in de Straat van Hormuz de wereldwijde aanvoerketen van kunstmest ernstig verstoord, heeft een Europese droogte de Rijn in tweeën gesplitst en de binnenvaart lamgelegd, en heeft een nieuwe golf van exportbeperkingen de toeleveringsketens voor kritieke mineralen veranderd in wat het IEA een ‘direct economisch risico’ noemde. Dat zijn allemaal geen staartrisico's meer. Het is de omgeving waarin we vandaag opereren.
Tijdens een recent webinar peilden we bij het publiek, en het beeld kwam overeen met wat we bij klanten zien: bijna 40% van de deelnemers gaf aan dat hun bedrijf zijn kwetsbaarheden begrijpt, maar moeite heeft om de juiste acties te kiezen. Een kleine minderheid zei dat ze de kwetsbaarheden in kaart hadden gebracht, maar moeite hadden om hierin prioriteiten te stellen. Slechts enkelen zaten vast in de fase "we weten dat dit belangrijk is, maar zijn nog niet begonnen“. Het knelpunt is dus niet het bewustzijn. Het is dat bewustzijn omzetten in een beslissing die iemand wil financieren.
Drie vragen, in deze volgorde
Onze ervaring leert dat een resilience-oefening die tot actie leidt, drie vragen beantwoordt.
-
Waar zijn we kwetsbaar?
-
Hoe kritiek is die kwetsbaarheid?
-
Wat moeten we eraan doen, en wat levert dat op?
Spring je meteen naar oplossingen, dan financier je uiteindelijk wat op dat moment het dringendst aanvoelde. Beantwoord je de eerste twee vragen grondig, dan beantwoordt de derde – waar investeren we? – zichzelf grotendeels.
Drie stappen die bewustwording omzetten in actie.
1. In kaart brengen: waar zijn we kwetsbaar?
Begin binnen het bedrijf. Verzamel de inzichten van aankoop, planning, productie, verkoop en duurzaamheid. Elke afdeling helpt vanuit een andere invalshoek bij het beantwoorden van dezelfde vraag: van welke leveranciers, materialen of vestigingen zijn we afhankelijk en hoe moeilijk zouden die te vervangen zijn?
Breid vervolgens je blik uit naar de hele supply chain. Leveranciers bevragen kan helpen, maar dat gaat zelden ver genoeg om echt inzicht te krijgen in de kwetsbaarheden van de toeleveringsketen. En je hoeft niet tot op grondstofniveau traceerbaar te zijn om deze kwetsbaarheden te identificeren. Openbare informatie, zoals handelsstatistieken en sectorrapporten, kan een algemeen beeld geven van de belangrijkste stappen in je waardeketen en van waar deze waarschijnlijk plaatsvinden.
Open-source risicodatabanken kunnen daar nog een laag aan toevoegen door je te helpen kwetsbaarheden in je waardeketen te identificeren die verband houden met kwesties zoals waterstress, arbeidsrisico’s of geopolitieke knelpunten. Zodra je dat op de waardeketen projecteert, is een Chinese textielleverancier niet langer simpelweg ‘een leverancier in China’, maar vertegenwoordigt hij een reeks specifieke risico’s (zie onderstaande afbeelding).
Het resultaat is een overzicht waarmee je aan de slag kunt – en een veel beter uitgangspunt voor een gesprek met een leverancier dan een auditverzoek: "We proberen inzicht te krijgen in de risico’s in onze supply chain, en dit is wat we gevonden hebben. Herkennen jullie deze risico’s? Hoe proberen jullie deze aan te pakken en wat kunnen wij doen?”
Afbeelding 1: In kaart brengen van kwetsbaarheden in de supply chain van Roosbeek Textiles, een fictief bedrijf dat gespecialiseerd is in technisch textiel en beschermende werkkledij.
2. Kwantificeren: hoe kritiek is die kwetsbaarheid?
Dit is waar de meeste inspanningen op het gebied van resilience vastlopen, omdat de voor de hand liggende volgende vraag (hoe waarschijnlijk is dit?) meestal erg moeilijk te beantwoorden is. Niemand kan eerlijk inschatten hoe groot de kans is op een specifieke verstoring.
Begin daar dus niet. Begin met het maximale mogelijke verlies: wat zou de impact van deze gebeurtenis zijn als deze zich voordoet? Op basis van stuklijsten of productieroutes kun je berekenen welke omzet of marge afhangt van elke kritieke input. Het resultaat is een getal dat het management niet zomaar kan wegwuiven. Een voorbeeld uit het webinar: een verstoring van drie maanden bij een Chinese stoffenleverancier bracht € 24 miljoen van de jaaromzet van een van onze voorbeeldbedrijven in gevaar. Dat cijfer, en niet een risicoscore op basis van een onderbuikgevoel, maakt het volgende gesprek mogelijk.
3. Beslissen: wat moeten we doen, en wat is dat waard?
Resilience maatregelen werken als een verzekering: je betaalt een "kleine“ premie om een "groot“ potentieel verlies te voorkomen. In plaats van te gissen of dat de moeite waard is, bereken je de kans waarbij de maatregel break-even draait en voer je daarover een discussie.
In hetzelfde voorbeeld kostte het kwalificeren van een Europese back-upleverancier € 1,4 miljoen extra per jaar, maar werd het potentiële verlies teruggebracht van € 12,9 miljoen naar € 3,9 miljoen. Deel de premie door de € 9,1 miljoen die werd vermeden, en de maatregel is rendabel bij een jaarlijkse kans van 15,4% op verstoring — ruwweg eens in de zeven jaar. Niemand kan het risico exact inschatten, maar elk managementteam kan bespreken of een verstoring van de handelsrelatie tussen China en Europa waarschijnlijker of minder waarschijnlijk is dan de break-evenkans. En zo beoordelen of de investering te verantwoorden is.
Elke kwetsbaarheid krijgt een eigenaar
Doorloop de drie stappen voor je kritieke kwetsbaarheden, en elk ervan komt op één van twee plaatsen terecht: nu aangepakt, met een plan, of op een watchlist geplaatst met een duidelijk gedefinieerd vroegtijdig waarschuwingssignaal – een krantenkop over droogte, een piek in de premies voor scheepvaartverzekeringen, een nieuwe entiteit op een lijst ter preventie van dwangarbeid. Kiezen om op te volgen in plaats van te handelen is een legitieme uitkomst. Helemaal niet kijken is dat niet.
De organisaties die veerkracht opbouwen zijn niet de organisaties met het meest complete risicoregister. Het zijn degenen die kwetsbaarheid omzetten in waarde, en die waarde in een beslissing. Dus: stop niet bij de risicokaart. Ga door tot het bedrag in euro’s – en bouw van daaruit de business case op.
Bekijk het webinar nog eens
Onlangs hebben we een webinar (Engels gesproken) gehouden over supply chain resilience. Vul het formulier in om de opname te bekijken.
