La majorité des initiatives de résilience commencent par un atelier et se terminent par une carte thermique : un mur de cases rouges, orange et vertes devant lesquelles tout le monde hoche la tête, mais qui n’incitent personne à agir. C’est utile pour sensibiliser, mais cela résiste rarement à la première discussion budgétaire. La question qui fait réellement avancer un programme de résilience n’est pas seulement « où sommes-nous exposés ? », mais aussi « comment pouvons-nous réduire cette exposition, et cela en vaut-il le prix ? »
Le risque n’est plus une simple note de bas de page
Rien qu’au cours des derniers mois, la crise du détroit d’Ormuz a durement touché la chaîne d’approvisionnement mondiale en engrais, une sécheresse en Europe a coupé le Rhin en deux et paralysé la navigation fluviale, et une nouvelle vague de contrôles à l’exportation a transformé les chaînes d’approvisionnement en minéraux critiques en ce que l’AIE a qualifié de « risque économique immédiat ». Il ne s'agit plus de risques improbables : c'est désormais l'environnement dans lequel nous opérons.
Lors d'un récent webinaire, nous avons sondé le public, et les résultats correspondent à ce que nous observons dans le cadre de notre travail auprès de nos clients : près de 40 % des participants ont indiqué que leur entreprise comprenait ses vulnérabilités, mais avait du mal à choisir les bonnes actions. Une proportion presque équivalente a indiqué avoir recensé ses vulnérabilités, mais avoir du mal à les hiérarchiser. Rares sont ceux qui se sont retrouvés bloqués à l’étape « nous savons que c’est important, mais nous n’avons pas encore commencé ». Le goulot d’étranglement n’est pas la prise de conscience. Il s’agit de transformer cette prise de conscience en une décision que quelqu’un est prêt à financer.
Trois questions, dans cet ordre
D’après notre expérience, un exercice de résilience qui débouche sur des actions répond à trois questions.
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Où sommes-nous exposés ?
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Quel est le degré de gravité de cette vulnérabilité ?
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Que devons-nous faire pour y remédier, et quel en est le coût ?
Si l’on passe directement aux solutions, on finit par financer ce qui semblait le plus urgent dans la salle. Si l’on répond correctement aux deux premières questions, la troisième — où investir — trouve en grande partie sa réponse d’elle-même.
Trois étapes pour passer de la prise de conscience à l'action.
1. Cartographier : où sommes-nous exposés ?
Commencez au sein de l'entreprise. Rassemblez les points de vue des services achats, planification, production, commercial et développement durable. Chaque service contribue à répondre à la même question sous un angle différent : de quels fournisseurs, matières premières ou sites dépendons-nous, et dans quelle mesure serait-il difficile de les remplacer ?
Ensuite, élargissez votre champ de vision à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Interroger les fournisseurs peut aider, mais cela ne suffit généralement pas pour acquérir une véritable compréhension des vulnérabilités de la chaîne d’approvisionnement. Et vous n’avez pas besoin d’une traçabilité jusqu’au niveau des matières premières pour les identifier. Les informations publiques — telles que les statistiques commerciales et les rapports sectoriels — peuvent fournir une vue d’ensemble des étapes clés de votre chaîne de valeur, ainsi que des lieux où elles sont susceptibles de se situer.
Les bases de données ouvertes sur les risques peuvent apporter une dimension supplémentaire, en vous aidant à identifier les vulnérabilités de votre chaîne de valeur liées à des enjeux tels que le stress hydrique, les risques en matière de droits du travail ou les points d’étranglement géopolitiques. Une fois replacé dans la chaîne de valeur, un fournisseur chinois de tissus n'est plus simplement « un fournisseur en Chine » : il devient un ensemble de risques spécifiques (voir illustration ci-dessous).
Le résultat est une cartographie sur laquelle vous pouvez agir — et un bien meilleur point de départ pour une discussion avec un fournisseur qu’une simple demande d’audit : « Nous essayons de comprendre les risques présents dans notre chaîne d’approvisionnement, et voici ce que nous avons constaté. Reconnaissez-vous ces risques ? Comment essayez-vous y remédier, et que pouvons-nous faire ? »
Illustration 1 : Cartographie des vulnérabilités de la chaîne d’approvisionnement de Roosbeek Textiles, une entreprise fictive spécialisée dans les textiles techniques et les vêtements de travail de protection.
2. Quantifier : quel est le degré de gravité de cette exposition ?
C'est à ce stade que la plupart des efforts en matière de résilience s'enlisent, car la question qui vient naturellement ensuite (quelle est la probabilité que cela se produise ?) est généralement très difficile à trancher. Personne ne peut estimer honnêtement la probabilité d'une perturbation précise.
Ne commencez donc pas par là. Commencez par la perte maximale possible : quel serait l’impact de cet événement s’il se produisait ? À l’aide des nomenclatures ou des gammes opératoires, il est possible de calculer le chiffre d’affaires ou la marge qui dépend de chaque intrant critique. Le résultat est un chiffre que la direction ne peut pas ignorer. Un exemple tiré du webinaire : une perturbation de trois mois chez un fournisseur de tissus chinois a mis en péril 24 millions d’euros du chiffre d’affaires annuel de l’une des entreprises de notre exemple. C’est ce chiffre, et non une évaluation intuitive du risque, qui rend possible la discussion suivante.
3. Décider : que devons-nous faire, et quel en est le coût ?
Les mesures de résilience fonctionnent comme une assurance : on paie une « petite » prime pour éviter une « grosse » perte potentielle. Plutôt que de se demander si cela en vaut la peine, il faut calculer la probabilité à partir de laquelle on atteindrait le seuil de rentabilité et débattre de ce point-là.
Dans le même cas, la qualification d'un fournisseur de secours européen coûtait 1,4 million d'euros de plus par an, mais réduisait la perte potentielle de 12,9 à 3,9 millions d'euros. Divisez la prime par les 9,1 millions d'euros évités, et la mesure atteint son seuil de rentabilité à partir d'une probabilité annuelle de perturbation de 15,4 % — soit environ une fois tous les sept ans. Personne ne peut estimer le risque avec précision, mais toute équipe de direction peut débattre de la question de savoir si une perturbation entre la Chine et l'Europe est plus ou moins probable que ce seuil de rentabilité, et ainsi évaluer si l'investissement est justifiable.
Chaque exposition a son responsable
Appliquez ces trois étapes à vos expositions critiques, et chacune d’entre elles aboutira à l’une des deux situations suivantes : soit une action immédiate est entreprise, avec un plan d’action, soit elle est placée sur une liste de surveillance assortie d’un signal d’alerte précoce bien défini — un gros titre d’actualité sur la sécheresse, une flambée des primes d’assurance maritime, l’ajout d’une nouvelle entité à une liste de prévention du travail forcé. Choisir de surveiller plutôt que d’agir est une issue légitime. Ne pas s’en préoccuper du tout ne l’est pas.
Les organisations qui renforcent leur résilience ne sont pas celles qui disposent du registre des risques le plus complet. Ce sont celles qui transforment une exposition en valeur, et cette valeur en décision. Alors : ne vous arrêtez pas à la cartographie des risques. Allez jusqu’au chiffre en euros — et construisez votre argumentaire à partir de là.
Revoir le webinaire
Nous avons récemment organisé un webinaire sur la résilience de la chaîne d'approvisionnement. Remplissez le formulaire pour visionner l'enregistrement.
