Catherine Laurijssen est consultante chez Möbius Business Redesign et spécialisée en Ressources humaines et en Développement organisationnel. L’Employee Experience (EX) fait partie de ses domaines d’expertise. Dans cet entretien, elle partage sa vision de ce qu’est l’EX, de son importance et de la manière dont les organisations peuvent concrètement s’y mettre.
Qu’est-ce que l’Employee Experience ?
Catherine Laurijssen : « L’Employee Experience concerne l’ensemble des expériences, impressions et interactions qu’un collaborateur vit au travail. Cela commence même avant qu’une personne ne rejoigne officiellement un nouvel employeur, par exemple lors de la lecture d’une offre d’emploi ou du premier contact avec l’entreprise.
Viennent ensuite le processus de sélection, l’onboarding, les expériences quotidiennes sur le lieu de travail et même la phase qui suit le départ de l’organisation, y compris les éventuels contacts ultérieurs. »
Catherine explique que l’Employee Experience, ou EX, va bien au-delà des seuls contacts avec le département RH : « Cela concerne également la collaboration avec les responsables et les collègues, ainsi que les interactions avec d’autres services et équipes. Il s’agit donc d’une expérience globale qui reflète de bout en bout la relation entre le collaborateur et l’organisation. »
Les organisations commencent souvent par la CX, car des résultats mesurables sont rapidement attendus en termes de revenus ou de portée. Mais sans une expérience interne solide, il est difficile de tenir une promesse externe.
- Catherine Laurijssen, experte en RH et en développement organisationnel
Pourquoi l’EX est-elle si importante ?
« L’importance de l’EX ne peut pas être sous-estimée», ajoute-t-elle. « Elle représente la réalité concrète de la promesse employeur. Lorsqu’une organisation promet un environnement de travail chaleureux et innovant, peuplé de personnes compétentes et bienveillantes, cette promesse doit se traduire dans l’expérience quotidienne des collaborateurs.
Une EX forte aide à attirer les talents, car des collaborateurs satisfaits deviennent des ambassadeurs qui véhiculent l’image de l’entreprise à l’extérieur. Elle a également un impact direct sur la satisfaction client, puisqu’un collaborateur qui se sent bien et vit réellement cette histoire en interne transmet aussi cet enthousiasme aux clients.
Enfin, l’EX constitue un levier important de durabilité sociale dans le cadre des objectifs ESG, où la gestion du capital humain reçoit une attention croissante. »
La différence entre Employee Experience et Customer Experience
Laurijssen explique : « Le lien entre l’Employee Experience et la Customer Experience est crucial. Une stratégie d’entreprise commence par la question suivante : quelle organisation voulons-nous être ?
Ensuite, l’EX et la CX peuvent être développées simultanément afin qu’elles se renforcent mutuellement.
Les organisations commencent souvent par la CX, car des résultats mesurables sont rapidement attendus en termes de revenus ou de portée. Mais sans une expérience interne solide, il est difficile de tenir une promesse externe. Idéalement, il faut donc commencer en interne ou développer les deux dimensions en parallèle. »
Quels sont les principaux piliers d’une Employee Experience forte ?
Le but
« Un premier pilier est un récit clair et crédible, ou une raison d’être. Celui-ci doit être présent de manière cohérente et reconnaissable afin que les collaborateurs comprennent et ressentent pourquoi ils travaillent dans l’organisation. C’est également le point de départ pour traduire cette expérience dans la pratique. Il ne faut pas définir une raison d’être à la va-vite. Le soutien de la direction et l’utilisation d’un langage qui parle réellement aux collaborateurs sont des facteurs de réussite essentiels. »
Les trajet EX
Catherine Laurijssen : « Même si l’EX peut sembler vaste et parfois complexe, il est judicieux de commencer par les bases. Un deuxième pilier concerne les processus tels que le recrutement, l’onboarding, le développement, le feedback et l’évaluation. Ces processus doivent rester fidèles à la vision de l’organisation et sembler authentiques du point de vue du collaborateur. »
Diversité et inclusivité
« Un troisième pilier est une approche inclusive », poursuit Laurijssen. « Aucun collaborateur n’est identique à un autre et il est important de répondre à ces différents besoins plutôt que d’opter pour une approche unique. Nous utilisons souvent des personas afin de caractériser différents groupes cibles et d’optimiser leur expérience. »
Le recours à la technologie
« La technologie constitue un quatrième facteur important. Il est essentiel que la technologie utilisée soutienne l’expérience et fasse partie intégrante du récit. Un processus parfaitement conçu, mais soutenu par une technologie qui raconte une toute autre histoire, peut rapidement perturber l’expérience collaborateur. »
Le management donne la direction
« Les responsables jouent également un rôle déterminant. Les membres de la direction et les managers de niveau C sont les figures d’exemple qui doivent incarner et porter la raison d’être, tandis que le management intermédiaire représente le visage quotidien de l’organisation pour la majorité des collaborateurs. Les deux ont un rôle à jouer et ont eux aussi besoin d’accompagnement. »
Culture et communication
« Les collaborateurs eux-mêmes et leurs relations mutuelles sont naturellement tout aussi essentiels. Ils peuvent être des moteurs ou des freins de la culture, et leur comportement détermine largement l’expérience de travail. Enfin, la communication est indispensable. Le récit de l’organisation et l’employee experience doivent être connus et vécus par tous, avec une étroite collaboration entre la communication interne et les RH. »
Quelles sont les conséquences d’un manque d’attention à l’EX ?
Catherine Laurijssen : « Lorsque les organisations accordent trop peu d’attention à l’employee experience, plusieurs risques apparaissent. Les collaborateurs attirés par une belle histoire qui ne correspond finalement pas à la réalité deviennent déçus et frustrés. Cette frustration peut entraîner de l’absentéisme, une baisse des performances, voire des départs. Le départ des collaborateurs engendre des coûts de remplacement importants et exerce une pression supplémentaire sur les équipes restantes. »
Catherine ajoute : « Une mauvaise expérience collaborateur peut également entraîner rapidement des dommages réputationnels. À une époque où des plateformes comme Glassdoor et les réseaux sociaux jouent un rôle majeur, les retours négatifs se propagent très vite. Cela complique le recrutement de nouveaux talents. En fin de compte, cela affecte également les résultats de l’entreprise, car des collaborateurs insatisfaits sont moins engagés et la durabilité ainsi que l’agilité de l’organisation sont mises sous pression. »
Quel rôle la culture organisationnelle joue-t-elle dans l'histoire de l'EX ?
Laurijssen : « L'EX est l'outil qui permet de rendre tangible la culture d'une organisation. C'est la confirmation ou l'infirmation de la culture exprimée dans les histoires et la communication. La culture englobe l'identité d'une organisation et l'employeur qu'elle souhaite être. Les cadres supérieurs montrent si cette histoire est en train de devenir une réalité. »
« En même temps, les cadres supérieurs offrent un moyen d'influencer la culture. En examinant les pratiques quotidiennes, les interactions et les attentes en matière de comportement et en les modifiant si nécessaire, la culture peut être concrètement orientée dans une direction différente. Lorsqu'une organisation est confrontée à des problèmes culturels, l'analyse de l'EX peut révéler où se situent les goulets d'étranglement et comment le changement peut s'opérer. Les cadres dirigeants sont donc un moyen de rendre la culture tangible, ce qui montre immédiatement qu'il ne s'agit pas d'une simple histoire de ressources humaines, mais de quelque chose qui doit être soutenu par l'ensemble de l'organisation. »
Quelles mesures concrètes les organisations peuvent-elles prendre pour se lancer dans l'EX ?
« La première étape consiste toujours à clarifier l'objectif, l'histoire de l'employeur. Ensuite, nous analysons les domaines dans lesquels les choses se passent bien et ceux dans lesquels des améliorations sont possibles. Il est rare qu'il y ait des problèmes partout à la fois. Il est alors possible de redéfinir les processus, car cela constitue souvent un point de départ concret et tangible. Une approche de type "design thinking" est utile à cet égard, car elle se concentre sur l'expérimentation, la validation des concepts et l'affinement progressif. Il est important d'impliquer activement les employés en s'engageant avec eux par intérêt sincère pour leur expérience. »
« En outre, il est utile de sensibiliser et d'impliquer vos cadres afin qu'ils perçoivent et assument leur rôle dans la concrétisation de l'EX. Pour ce faire, vous pouvez aborder la question dans les moments où les cadres se réunissent, tels que les réunions, les formations ou les moments de communication », ajoute Catherine. « Cela ne doit pas être perçu comme un projet à part, mais comme une partie intégrante de l'organisation. »
« L'Employee Experience doit devenir une histoire continue et non un projet ponctuel », résume Laurijssen. « Cela signifie que la perception doit être surveillée en permanence à l'aide de requêtes, d'analyses de données et de technologies, telles que des applications pour un bref retour d'information, des prises de pouls ou des outils d'intelligence artificielle qui surveillent la communication interne. Commencez à petite échelle, apprenez, puis passez à l'échelle supérieure. En fin de compte, l'EX n'est pas une chose temporaire, mais un état d'esprit. Il s'agit d'une nouvelle paire de lunettes que chaque membre de l'organisation doit mettre régulièrement. »
Pouvez-vous donner des exemples d'interventions EX réussies ?
Laurijssen : « Dans un cabinet d'architecture comptant 70 employés, nous avons complètement remanié le processus d'évaluation et de développement. L'organisation s'appuyait fortement sur l'autonomie et le leadership partagé, mais le processus d'évaluation existant était très analytique et axé sur l'évaluation et la rémunération. Cela ne correspondait pas du tout à leur culture et engendrait des frustrations. Nous avons mis l'accent sur le développement et l'appropriation, avec des plans de développement personnel et un retour d'information à 360 degrés. Les entretiens d'évaluation ont été transformés en entretiens de développement, les systèmes de récompense ont été mieux adaptés à l'expertise et à la contribution, et un processus clair concernant les dysfonctionnements a été mis en place. »
« Un autre exemple est celui d'une institution de soins en Flandre occidentale qui avait du mal à attirer et à retenir les superviseurs. Même si les employés étaient heureux d'y travailler, l'institution ne parvenait pas suffisamment à faire vivre cette histoire à l'extérieur et au cours de l'intégration. En définissant des personas, en discutant avec ces groupes cibles et en repensant le processus de sélection et d'intégration, il a été possible d'obtenir une meilleure adéquation. Une plus grande attention a été accordée à la période entre la signature du contrat et le premier jour de travail, et l'intégration a été différenciée pour mieux répondre aux besoins spécifiques des jeunes qui quittent l'école ou qui changent de carrière, par exemple. »
Quel est le rôle de la technologie dans le programme Employee Experience ?
Laurijssen : « La technologie joue un rôle de plus en plus important dans l'EX. Pensez aux plateformes RH pour les demandes de congé, aux environnements d'apprentissage ou aux intranets qui doivent être mis en place à partir d'une vision EX afin que l'expérience reste cohérente. Les nouvelles technologies, telles que les modèles linguistiques à grande échelle, rendent l'information plus accessible et permettent aux employés d'obtenir des réponses plus rapidement. »
« En outre, la technologie est indispensable au suivi des EX », ajoute-t-elle. « Les applications et les prises de pouls offrent des capacités de retour d'information rapide, tandis que l'IA peut analyser les communications internes pour repérer les tendances et les préoccupations. Bien sûr, cela doit toujours se faire en prêtant attention à l'utilisation éthique, à la réglementation et à l'inclusivité. Tous les employés ne sont pas aussi à l'aise avec les outils numériques, c'est pourquoi la technologie doit toujours être conçue dans la langue et l'expérience de l'employé. »
Quelles sont les tendances que vous observez dans le domaine de l'EX ?
Laurijssen : « La principale tendance est que les cadres supérieurs ne sont plus considérés comme une question purement RH, mais comme une responsabilité partagée par l'ensemble de l'organisation, y compris des équipes telles que l'informatique et les installations. En outre, on prend de plus en plus conscience du fait que les EX sont un atout stratégique qui doit être suivi en tant qu'indicateur de performance clé au niveau de la direction. Il ne s'agit pas seulement de la satisfaction ou des processus RH, mais de l'ensemble de l'expérience du salarié. Enfin, nous constatons que les cadres supérieurs sont de plus en plus utilisés comme point d'entrée pour les objectifs ESG, en particulier en termes de durabilité sociale. »
