Als we de vorming van netwerken als een transitie beschouwen en als we deze transitie positioneren aan de hand van de theoretische stappen die een niet eenvoudig veranderingstraject (wat de vorming van ziekenhuisnetwerken is) dient te doorlopen (geïnspireerd op het ADKAR © referentiekader), dan moeten we vaststellen dat we meer dan ooit terug naar de basis moeten.
Een succesvolle transitie volgt de stappen van Awareness, Desire, Knowlede, Ability en Reinforcement. We kunnen stellen dat de we in vele gevallen in de fase van Awareness en Desire blijven hangen. De antwoorden op onderstaande vragen illustreren dit wellicht.
- In welke mate is het voorbije jaar de bewustwording om op niveau van ziekenhuisnetwerken samen te werken gestegen?
- In weke mate is de goesting om samen te werken op netwerkniveau aanwezig bij de verschillende stakeholders (bestuursorgaan, directie, medisch korps, verpleegkundig korps,…)?
- Welke synergie of project is het voorbije jaar op niveau van netwerken gerealiseerd?
- In welke mate is het vertrouwen gegroeid tussen netwerkpartners?
Deze vaststelling blijft in zekere zin tegenstrijdig met een toenemende urgentie om (al dan niet binnen de schoot van ziekenhuisnetwerken) samen te werken.
Wat kunnen we nu doen om stappen voorwaarts te zetten in afwachting van een "dwingend" beleidskader (zoals bijvoorbeeld financiering op netwerkniveau)?
Aanbeveling 1: "De kunst van het klein maken"
Een breed gedragen en geaccepteerd zorgstrategisch plan met daarbovenop een helder financieel en bestuurlijk kader is het ideale fundament voor een geslaagde transitie. De keerzijde is dat een dergelijk ambitieus plan moeilijk te realiseren in een klimaat met veel stakeholders zonder een helder beleidskader. Daarom doen we het voorstel om de netwerken klein te houden en te zoeken naar projecten met kans op slagen, een zekere sense of urgency en met een behoorlijk verbeterpotentieel. Niet toevallig is de PIC/S normering een belangrijke hefboom om op netwerkniveau te zoeken naar de beste manier om te voldoen aan de normen.
Aanbeveling 2: "Maak de impact transparant en meetbaar"
In een omgeving met veel stakeholders met verschillende belangen, gevoed door een complex financieringskader is het zaak om de impact van samenwerking transparant en meetbaar te maken op niveau van elke stakeholder. Pas als we alle cijfers op tafel leggen en kunnen meetbaar maken, kunnen we elke stakeholder meenemen in de verandering.
Bepaal wat de impact is van een samenwerking voor (de financiering van) elk ziekenhuis, de opbrengsten van de artsen, de nodige investeringen en wie deze financieringen gaan dragen,… Dit laat toe om op voorhand de 'business case' te maken maar biedt ook de kans om via goede monitoring de nieuwe realiteit op te volgen en bij te sturen. Op die manier maken we een onderscheid tussen huidige financieringsmechanismen en de (financiële) toegevoegde waarde van elk nieuw initiatief op netwerkniveau. Uiteraard moet hiervoor een bereidheid zijn om cijfers te delen tussen alle stakeholders, met respect voor de resultaten van elke partner.
Aanbeveling 3: "Patiënt of cliënt eerst"
Het is een open deur intrappen maar als we niet in staat zijn om de meerwaarde van de samenwerking 'voelbaar' te maken voor de patiënt, dan wordt het een moeilijke oefening om alle stakeholders te overtuigen van de meerwaarde. Als we dus geen sterk verhaal (wat we een visie noemen) hebben, gaan we er niet in slagen om alle stappen van het veranderingsproces (cfr ADKAR ©) te doorlopen. Uitdaging is om vervolgens deze visie handen en voeten te geven via concrete (kleinschalige) initiatieven.
Uit onze projecten concluderen we dat bovenstaande aanbevelingen must have's zijn om tot succesvolle samenwerking te komen. En dan nog blijft het een intensief traject maar ook hier moeten we realistisch blijven. Samenwerken is moeilijk en vraagt de nodige energie. Maar als het lukt, ontstaat een dynamiek die katalyserend kan werken om de 'quintuple aim' vorm te geven op netwerkniveau.
