Inleiding
De afgelopen jaren hebben leiders in de toeleveringsketen aangegeven dat ze te maken hebben met toenemende onzekerheid. Er zijn veel artikelen verschenen over het feit dat onze omgeving volatiel, onzeker, complex en ambigu is geworden . Liefhebbers van acroniemen spreken over de VUCA-wereld.
De gebeurtenissen rond COVID-19 hebben geleid tot een situatie die volatieler, onzekerder, complexer en ambiguër is dan ooit tevoren.
Hoe realistisch is het op dit moment om zakelijke beslissingen te nemen op basis van één vraagprognose, één schatting van de industriële capaciteit of één evaluatie van de capaciteiten van leveranciers? Scenarioplanning lijkt de enige aanvaardbare manier om tactische of strategische beslissingen te nemen.
Maar hoe pak ik dat aan? Tot nu toe hebben organisaties scenarioplanning nog niet op grote schaal ingevoerd.
Waarom is scenarioplanning zo belangrijk?
Stop met het zoeken naar schuldigen
Wanneer beslissingen over de toeleveringsketen verkeerd blijken te zijn, waren onbetrouwbare prognoses vroeger een gemakkelijke zondebok.
V: „Waarom hebben we te veel voorraad?“
A: „ Omdat de prognose verkeerd was.”
V: „Waarom hebben we de capaciteit niet op tijd uitgebreid?”
A: "Omdat de stijging van de vraag niet in de prognose was opgenomen."
We weten dat het onmogelijk is om de toekomst met absolute zekerheid te voorspellen. Toch houden we bij het nemen van beslissingen over de toeleveringsketen geen rekening met het feit dat onze voorspellingen veel onzekerheid inhouden.
Door die onzekerheid te negeren, nemen we verkeerde beslissingen. Of we nemen beslissingen die veel kwetsbaarder zijn dan we denken. Een kleine verandering in de omstandigheden en we zitten in de problemen.
Voorspelbare verrassingen
Mijn ervaring leert dat bedrijven toestaan dat voorspelbare verrassingen hun plannen in de war sturen. Daar zijn verschillende voorbeelden van.
Een voorbeeld hiervan is wanneer de eerste levering van een nieuwe leverancier te laat is. Een ander voorbeeld is wanneer er tijdens het griepseizoen meer mensen afwezig zijn dan verwacht. Ten slotte kan een promotie minder succesvol zijn dan verwacht.
Je weet niet zeker of iets zal gebeuren, maar je weet heel goed dat het kan gebeuren. Dat is een voorspelbare verrassing.
Bedrijven gaan er vaak van uit dat alles volgens plan zal verlopen. Dit houdt in dat de leverancier op tijd is, de promotie succesvol is en het ziekteverzuim binnen de verwachtingen blijft. Als de zaken niet volgens plan verlopen, hebben ze wellicht een beslissing genomen die hen veel geld kost.
Achteraf zou iemand kunnen zeggen: „Ik wist het wel. We hebben altijd last van ziekteverzuim in die periode.“ Juist. Maar waarom verraste het ons dan?
Met scenarioplanning kun je nagaan hoe het uitpakt als de nieuwe leverancier wel op tijd levert en als hij dat niet doet. Zo wordt je bedrijf niet verrast door iets dat te voorspellen is.
Misleid door willekeur
Auteurs als Kahneman en Taleb hebben aangetoond dat mensen in de meeste situaties de invloed van willekeurige gebeurtenissen vaak onderschatten. Door in scenario’s te plannen, kunnen bedrijven een zekere mate van willekeur in hun besluitvormingsproces meenemen.
De organisatie kan haar medewerkers beschermen door scenarioplanning als standaardaanpak te hanteren. Zo voorkomt ze dat ze wordt misleid door de onvoorspelbaarheid van het echte leven.
Herinneringen aan de toekomst
In hun boek „Traceurs d’avenir“ beschrijven Bruno Tindemans en Derrick Gosselin scenario’s als Herinneringen aan de Toekomst. Zij stellen dat scenarioplanning organisaties in staat stelt zich voor te stellen wat ze zouden doen als bepaalde gebeurtenissen zich zouden voordoen.
Als de gebeurtenis – of een soortgelijke gebeurtenis – zich voordoet, heeft de organisatie al nagedacht over mogelijke reacties en de gevolgen daarvan. Daardoor kan zij sneller reageren.
De organisatie heeft de tijd genomen om na te denken toen tijd nog geen rol speelde, en kan onmiddellijk reageren wanneer de timing cruciaal is.
Als het goed voor hen is, is het ook goed voor jou
In sommige disciplines wordt al jarenlang gebruikgemaakt van scenarioplanning. Schakers worden getraind om meerdere zetten vooruit te denken, waarbij ze bij elke zet rekening houden met de mogelijke reacties van hun tegenstander. In het echte leven worden militaire operaties op dezelfde manier gepland. Militaire planners stellen zich verschillende omgevingsomstandigheden voor, verschillende reacties van vijandelijke troepen en verschillende reacties van de getroffen bevolking.
Natuurlijk kun je aanvoeren dat dit soort operaties een kwestie van leven en dood zijn. Maar betekent dat dan dat we onze zakelijke beslissingen als onbelangrijk beschouwen?
Kortom, er zijn veel redenen voor scenarioplanning: het stelt ons in staat minder afhankelijk te worden van betrouwbare prognoses, het helpt voorspelbare verrassingen te vermijden en voorbereid te zijn wanneer verstorende gebeurtenissen zich voordoen. Maar zelfs wanneer de voordelen van scenarioplanning voor de hand liggen, maken veel bedrijven geen gebruik van scenario’s, zelfs niet in processen zoals Sales & Operations Planning en Integrated Business Planning.
Waarom is scenarioplanning zo moeilijk?
Het is te complex voor de beschikbare planningsinstrumenten
De meest gehoorde reden om niet in scenario's te plannen, is dat het combineren van al deze verschillende aannames het plannen veel complexer maakt. Dat klopt. Plannen met slechts één prognose en één reeks aannames over het aanbod is eenvoudiger.
Bovendien bieden niet alle planningsinstrumenten gebruikers de mogelijkheid om verschillende scenario’s eenvoudig te combineren en te vergelijken. Dat geldt met name voor planningsinstrumenten die zijn ontwikkeld voor operationele planning of voor planningsmodules die in ERP-systemen zijn geïntegreerd. Maar hoe kun je je voorbereiden op een onzekere toekomst als je slechts één prognose in het systeem kunt invoeren of alleen kunt plannen met standaard doorlooptijden van leveranciers?
Mensen houden van een goed verhaal
In zijn beroemde boek "Thinking, fast and slow" geeft Daniel Kahneman talrijke voorbeelden van hoe onze hersenen de voorkeur geven aan samenhangende verhalen boven volledige verhalen. We geven de voorkeur aan drie samenhangende argumenten vóór een beslissing boven vijf argumenten waarvan er drie vóór en twee tegen die beslissing zijn. En als we eenmaal overtuigd zijn van een beslissing, hechten we meer belang aan de argumenten vóór dan aan de argumenten tegen.
Een gevolg van deze voorkeur voor samenhangende verhalen is dat scenariodenken veel zelfbeheersing van ons vraagt. We moeten onszelf dwingen te accepteren dat bepaalde beslissingen in het ene scenario goed kunnen zijn, maar in een ander scenario juist slecht. Besluitvorming met scenario’s is robuuster, maar mentaal frustrerender voor de besluitvormer.
Wij geloven in de wet van de kleine getallen
Iedereen kent de wet van de grote getallen, die ongeveer luidt: „als er genoeg voorvallen zijn, heft het gemiddelde alles op”.
De wet van de kleine getallen houdt in dat mensen geloven dat de wet van de grote getallen ook geldt voor kleine getallen.
Hoewel dat een ernstige vergissing is, is het wel een verleidelijke. Daardoor accepteren we dat we beslissingen nemen op basis van gemiddelde cijfers. En we gaan er heel gemakkelijk vanuit dat de pieken en dalen elkaar wel zullen compenseren.
In werkelijkheid is het aantal gebeurtenissen vaak te klein om op de wet van de grote getallen te vertrouwen. Alleen al door de natuurlijke willekeur van de dingen kan het totaal 10% of 20% hoger of lager uitvallen dan we hadden verwacht. Niet omdat we een fout hebben gemaakt in onze aanname, maar vanwege de willekeur van de gebeurtenissen. Maar dat lijkt erg moeilijk te accepteren.
Wat is een groot getal? Een heel eenvoudig voorbeeld ter illustratie: als je een kans van 95% wilt hebben dat, bij het opgooien van een munt, het percentage kop tussen 47% en 53% ligt, dan zou je de munt 1000 keer moeten opgooien.
5 praktische tips voor scenarioplanning
Er zijn manieren om scenarioplanning in de praktijk gemakkelijker toe te passen. Op basis van onze ervaring geven we er 5.
1. 20% voorspelling, 80% besluitvorming
Houd in gedachten dat het bij planning niet gaat om hoe goed je de toekomst hebt voorspeld. Wat telt, zijn de beslissingen die je hebt genomen.
Begin met de beslissingen die in alle scenario’s goed zijn. Kijk vervolgens naar de beslissingen die soms goed en soms slecht zijn. Weeg de voor- en nadelen af. Besteed bijzondere aandacht aan de nadelen.
Realiseer je dat plannen vaak te optimistisch zijn. Kun je de nadelen aan? Kun je op je beslissing terugkomen als deze verkeerd blijkt te zijn?
2. Aggregeren, aggregeren, aggregeren
Het detailniveau is waarschijnlijk de belangrijkste factor die de complexiteit van de planning bepaalt. Het is veel gemakkelijker om aannames te combineren, opties te evalueren en scenario’s te vergelijken als elk scenario slechts een klein aantal cijfers bevat. Je kunt deze twee vragen gebruiken om het juiste detailniveau te bepalen:
-
Heb je de details nodig om je beslissing te nemen? Zal het de beslissing die je neemt beïnvloeden? Stel dat je de productiecapaciteiten evalueert. Heb je de capaciteiten per product op elke machine nodig om te beoordelen of je over voldoende personeel beschikt voor het komende piekseizoen?
-
Is de precisie die je wint door in detail te treden relevant in vergelijking met de onzekerheid in je scenario’s? Laten we verkoopprognoses als voorbeeld nemen. Je wilt de risico’s evalueren die je bereid bent te nemen met betrekking tot je kritieke grondstoffen. Als er een onzekerheid van 20% bestaat over de marktvraag, wat is dan de toegevoegde waarde van het bekijken van verkoopprognoses per land?
De indruk van nauwkeurigheid die door het toevoegen van details wordt gewekt, wekt een vals gevoel van vertrouwen op. Het is niet zo dat informatie betrouwbaarder wordt alleen omdat ze gedetailleerder is.
3. Niet meer dan 4 scenario’s
Als je verschillende onzekerheden combineert, kan het aantal mogelijke scenario’s enorm worden. Maar het is niet nodig om scenarioplanning te complex te maken. Vaak volstaat het om 3 of 4 combinaties van aannames te maken om de belangrijkste mogelijke uitkomsten te achterhalen.
Een mogelijke aanpak zou kunnen zijn:
-
Scenario 1: als alles goed gaat
-
Scenario 2: als alles misgaat
-
Scenario 3: ergens daar tussenin
-
Mogelijk scenario 4: een alternatief waarbij sommige dingen goed gaan en andere dingen misgaan
Als alternatief zou je vier scenario's zoals deze kunnen bedenken:
-
Scenario 1: de grootste vraag, het beste aanbod
-
Scenario 2: de hoogste vraag, het slechtste aanbod
-
Scenario 3: de laagste vraag, het beste aanbod
-
Scenario 4: de laagste vraag, het slechtste aanbod
4. Begin met een extreem best-case- en worst-case-scenario
Een veelvoorkomende valkuil bij het opstellen van scenario’s is om eerst het ‘meest waarschijnlijke’ scenario te ontwikkelen en vervolgens op basis daarvan een optimistisch en een pessimistisch scenario uit te werken. Dat is zelden een goed idee, omdat het ertoe leidt dat mensen de mate van onzekerheid onderschatten door een cognitieve vertekening die ‘verankering’ wordt genoemd. Verankering is het effect waarbij mensen zich te veel laten beïnvloeden door het eerste getal dat wordt genoemd. Denk bijvoorbeeld aan onderhandelen op een zolderverkoop…
Door eerst overeenstemming te bereiken over een best-case- en een worst-case-scenario, zet je mensen ertoe aan na te denken over de werkelijke onzekerheid. Pas daarna leid je daaruit het meest waarschijnlijke scenario af.
Zelfs als we het beste en het slechtste scenario inschatten, hebben we de neiging om de mate van onzekerheid te onderschatten. Wees niet bang om te vragen naar extreme beste en slechtste scenario’s om mee te beginnen.
5. Richt je meer op aannames dan op cijfers
Om te plannen heb je cijfers nodig. En dat leidt ertoe dat mensen zich sterk richten op het valideren van die cijfers.
Bij het plannen van scenario’s is het net zo belangrijk, of zelfs nog belangrijker, om je te richten op de aannames. Waarom denken we dat de vraag in de eerste helft van volgend jaar met 20% zou kunnen dalen? Waarom denken we dat het aanbod van grondstoffen extreem schaars zou kunnen worden?
Wanneer de aannames achter een schatting zijn vastgelegd, kun je gaandeweg controleren hoe een situatie zich ontwikkelt ten opzichte van je aannames. Dat helpt om te beoordelen welk scenario werkelijkheid zou kunnen worden en zo beslissingen snel in de juiste richting te sturen.
Conclusie
In een onzekere wereld is scenarioplanning de enige manier om effectief strategische of tactische beslissingen te nemen. Helaas is scenarioplanning niet eenvoudig. Planningssystemen en -tools kunnen de complexiteit van het combineren van verschillende aannames niet altijd aan. Mensen hebben een hekel aan onzekerheid en hopen dat de wet van de grote getallen altijd van toepassing is, ook al gaat dat niet altijd op.
Om scenarioplanning te verbeteren, moet u beslissingen voorrang geven boven voorspellingen. Probeer zoveel mogelijk te aggregeren en houd het aantal scenario’s beheersbaar. Begin met het inschatten van de best en slechtst mogelijke uitkomsten, en besteed meer aandacht aan aannames dan aan specifieke cijfers.
Door dat te doen, kunt u scenarioplanning effectief inzetten om betere beslissingen te nemen. Dit hulpmiddel is robuust, betrouwbaar en maakt efficiënte besluitvorming mogelijk. U kunt het zelfs gebruiken wanneer u te maken hebt met een hoge mate van onzekerheid.
