La Conférence interministérielle de santé publique (CIM) a récemment reçu le rapport final sur la réforme de notre paysage hospitalier. Le groupe d'experts plaide pour un modèle structurel avec quatre types d'institutions de soins de santé dans lequel la cohérence institutionnelle et la coopération sont centrales. Le rapport confirme ce que beaucoup pressentent depuis longtemps : le paysage belge des soins de santé est paradoxal. Les voitures de soins à domicile (soins à domicile, soins infirmiers à domicile,...) se croisent dans la même rue ou n'atteignent plus toutes les rues en raison du manque de personnel, les hôpitaux pêchent dans la même mare pour les infirmières, et les institutions de soins (tous secteurs confondus) investissent dans des domaines d'expertise parallèles qui se chevauchent partiellement ou complètement. Résultat : des ressources gaspillées, une pression sur le personnel et des inefficacités que nous ne pouvons pas nous permettre en période de pénurie structurelle.
Notre système de soins de santé est complexe et résulte historiquement de bonnes intentions, mais il est également très fragmenté et n'est pas nécessairement organisé comme nous le ferions si nous pouvions partir d'une feuille blanche. Chaque institution s'organise, recherche du personnel et planifie ses capacités à l'intérieur de ses propres murs. Il existe déjà des initiatives telles que les zones de première ligne et les plans stratégiques régionaux de soins visant à promouvoir une plus grande coopération, mais trop souvent elles restent bloquées sur le papier ou ne vont pas plus loin que de bonnes initiatives qui n'aboutissent pas à des résultats suffisants en l'absence de capitaine.
Quintuple objectif
Les conséquences sont bien connues : nous n'exploitons pas suffisamment les infrastructures, nous n'investissons pas dans des fonctions de soins qui se chevauchent et nous ne profitons pas des économies d'échelle nécessaires pour contribuer de manière optimale à ce que l'on appelle lequintuple objectif : de meilleurs soins, une meilleure expérience pour le patient, une plus grande facilité de travail, des coûts moins élevés et une plus grande équité.
Et si, dans le secteur des soins de santé, nous nous inspirions des bonnes pratiques industrielles pour penser et organiser davantage en chaînes ? En particulier à une époque où les données peuvent aider à mieux prévoir les besoins en matière de soins de santé et, par conséquent, à aligner l'offre de soins de santé en conséquence. Là-bas, ils ont commencé par optimiser une usine, pour ensuite mieux "prévoir" et aligner l'ensemble de la chaîne, de la matière première au client. Nous pouvons faire la même chose dans le domaine des soins de santé : planifier les capacités au sein des institutions et entre elles. Au sein d'un seul hôpital, cela peut rapidement générer des gains d'efficacité de 10 à 20 %. Quel serait le potentiel si nous nous attaquions à ce problème au niveau régional et transnational, dans tous les établissements de soins de santé, pour un parcours (de soins) transnational ?
Courage et volonté
Cela ne nécessite pas une nouvelle vague de fusions, mais un changement de mentalité: passer de la concurrence à la coordination. Le rapport de l'IMC souligne à juste titre la nécessité d'éviter toute concurrence inutile en améliorant la planification géographique et la distribution de l'offre de soins. Nous pouvons déjà prendre des mesures aujourd'hui en planifiant mieux le déploiement du personnel, en recherchant la coopération entre les institutions au sein d'une région de soins et en évitant le travail temporaire grâce à une meilleure planification ou en le remplaçant par des accords de coopération flexibles. Il faut travailler ensemble au sein des régions de soins et faire correspondre l'offre et la demande, en s 'appuyant sur des modèles intelligents et des données partagées.
La clé ne réside pas seulement dans le gouvernement ou la politique, mais aussi dans les directions et les conseils d'administration des établissements de soins de santé. Ils doivent avoir le courage et la volonté de penser au-delà de leurs propres murs. Chaque hôpital ne doit pas offrir toutes les spécialités. Toutefois, cela ne va pas de soi et il faut faire preuve de créativité dans les modèles de collaboration pour s'assurer que les systèmes de gouvernance soutiennent les bonnes intentions au lieu de les contrecarrer.
Les soins ne sont pas une compétition. C'est une mission partagée. En planifiant et en collaborant mieux, nous pouvons utiliser plus efficacement des ressources limitées, réduire la charge de travail et améliorer la qualité des soins. L'avenir des soins ne réside pas dans une concurrence accrue, mais dans une responsabilité partagée pour un système résilient.
Cet article a été publié dans le journal des médecins.
