Les petits enfants donnent de petits soucis, les grands enfants donnent de gros soucis", dit le proverbe. C'est un peu comme ça avec les entreprises aussi. Les scale-ups sont confrontées à autant de défis que les start-ups. Les experts Jonathan Aelterman (Möbius) et Frederik Tibau (Agoria) aident les scale-ups à surmonter les obstacles sur leur chemin vers une croissance explosive. "Les scale-ups à croissance rapide doivent mettre en place des processus et des structures sans perdre la vitesse et l'agilité d'une start-up. C'est parfois un jeu d'équilibre sur une corde raide."
'"Il y a quelques années, je me suis rendu à une conférence de la Singularity University à San Francisco. J'ai été fort impressionné par leur mission à l'époque", explique Jonathan Aelterman, expert en transformation et croissance des entreprises au sein de la société de consultance Möbius. "Ils aident et inspirent les entreprises à avoir un impact sur au moins un milliard de personnes grâce aux nouvelles technologies. Il ne s'agit donc pas de valorisation, mais d'impact social."
"Je trouve aussi cette volonté d'impact dans de nombreuses scale-ups. Chez Möbius, nous travaillons pour de grandes entreprises, mais aussi pour de toutes jeunes et petites entreprises ayant de grandes ambitions. L'évolution de la start-up à l'entreprise mature s'accompagne inévitablement de difficultés de croissance. Nous utilisons notre expérience pour aider les "scale-ups" dans cette transition."
Scaleup Flanders - un partenariat entre Agoria, Sirris et imec.istart - a mis en place un programme de parrainage pour les scale-ups numériques innovantes, explique Frederik Tibau, qui dirige le programme chez Agoria. "Il s'agit d'entreprises qui ont déjà trouvé une adéquation produit-marché, qui ont généralement déjà réuni des capitaux et qui sont prêtes à se développer à l'international. Pour grandir vite."
"Ces dernières années, l'écosystème des scale-ups dans notre pays, où Möbius et nous jouons également notre rôle, a beaucoup mûri. Bien qu'il soit important de garder les pieds sur terre : les scale-ups belges récoltent plus d'argent que jamais, mais dans les pays qui nous entourent, l'évolution est encore plus rapide."
Le meilleur des deux mondes : les structures d'une entreprise, l'état d'esprit d'une start-up
"Lorsque vous passez de la start-up à la scale-up, vous devez vous professionnaliser. Vous ne pouvez plus vous passer de structure et de processus", souligne Aelterman. "Ce n'est pas la partie la plus sexy de l'entrepreneuriat, mais vous devez modifier vos opérations et votre organisation si vous voulez vous développer. Qu'est-ce que la mise à l'échelle ? Doubler, voire décupler votre chiffre d'affaires sans multiplier également vos effectifs par deux ou dix. Vous ne pouvez atteindre cette croissance exponentielle qu'en installant ou en automatisant des processus."
"Les scale-ups ont besoin de processus et de structure, mais pas trop non plus. Elles ne doivent pas devenir trop lourdes."
"Nous appliquons notre expérience des grandes entreprises aux plus petites scale-ups. Il s'agit toujours d'un exercise sur une corde raide. Les scale-ups ont besoin de processus et de structure, mais pas trop non plus. Elles ne doivent pas devenir lourdes. Elles doivent conserver leur rapidité et leur agilité, car c'est précisément leur principal avantage concurrentiel par rapport à des entreprises beaucoup plus grandes et qui existent depuis bien plus longtemps."
"Il faut concilier le meilleur des deux mondes : combiner la création de structures avec la créativité d'une start-up", explique Tibau. "L'avantage des processus est de commencer à introduire des normes, des méthodes de travail et des principes. Cela est nécessaire lorsque votre entreprise a atteint une certaine taille. Mais il faut aussi être capable de se mouvoir rapidement. Si vous perdez ça, vous aurez des problèmes."
Du fondateur au people manager
"Les start-ups et les scale-ups sont souvent dirigées par des entrepreneurs qui n'ont aucune expérience en matière de gestion du personnel", poursuit Tibau."Ce sont des mille-pattes créatifs qui créent une entreprise à partir de rien, et le font très bien. Ils travaillent leur produit, lancent de nouvelles idées et négocient avec les clients, tout en gérant 101 autres choses en dehors de cela. Dans les premiers temps, lorsque vous travaillez avec une petite équipe, c'est un avantage et même une nécessité. Mais lorsque votre entreprise prend de l'ampleur, vous devez être capable de déléguer, d'organiser et de coordonner. Et alors il faut consacrer une grande partie de son temps à la gestion des personnes et à la communication."
Un bon communicateur efficace veille à garder une vue d'ensemble et à raconter une histoire cohérente, sans se perdre dans des questions secondaires. C'est important non seulement pour le monde extérieur, mais aussi en interne. Le développement d'une entreprise est une affaire de personnes. Si vous n'avez pas votre personnel avec vous, vous n'y arriverez pas. Et faire converger tous les regards dans la même direction n'est pas une mince affaire."
"Il y a des exceptions, bien sûr, mais les plus grands entrepreneurs ne sont souvent pas les meilleurs CEO's. Ce sont des rôles différents. En tant que fondateur, vous pouvez bénéficier de conseils et de coaching pour évoluer vers ce rôle de gestionnaire de personnel et de communicateur, et il existe certainement des entrepreneurs qui réussissent cette transformation. Mais si ça ne marche pas, vous devez avoir le courage de reconnaître que votre entreprise a peut-être besoin d'un autre type de leadership et que vous devez passer le flambeau à quelqu'un d'autre.
N'hésitez pas à rester à bord, mais dans un rôle qui vous convient mieux et où votre valeur ajoutée est plus grande. Attention, c'est plus facile à dire qu'à faire, car votre entreprise est bien plus qu'une entreprise parmi d'autres : c'est votre enfant. Pourtant, il existe des entrepreneurs formidables qui transmettent rapidement le rôle de CEO dans les entreprises qu'ils ont fondées et qu'ils aident à faire évoluer."
"Vous avez différents types d'entrepreneurs", fait valoir Aelterman. "Les fondateurs qui brillent dans la phase de start-up ne sont pas toujours les meilleurs profils pour professionnaliser davantage l'entreprise dans la phase de scale-up. Vous ne pouvez pas combiner tous les rôles. À un moment donné, vous devez choisir entre un rôle opérationnel et un rôle stratégique-tactique. Plus vous attendez pour faire ce choix et changer d'orientation, plus vous faites obstacle à la croissance de votre entreprise."
Oser dire non
"Nous aidons les scale-ups à peaufiner leur stratégie de croissance et à la transférer dans leur organisation", précise Aelterman. "Définir une stratégie de croissance signifie avant tout : oser se concentrer. L'expérience client doit-elle être centrale ? Le produit ? Le prix ? Choisissez le type d'entreprise que vous voulez être et gardez le cap. Cela signifie aussi : oser dire non".
"Les scale-ups ont souvent des problèmes parce qu'elles commencent à transformer les produits à la tête du client. Elles changent complètement leur produit pour un seul client. Si vous êtes une start-up qui a absolument besoin de clients, vous pouvez encore le faire. En tant que scale-up, vous ne pouvez pas mettre votre entreprise sens dessus dessous pour chaque nouveau client. À moins que vous ne fassiez le pari stratégique que ce seul client peut vous ouvrir un marché complètement nouveau, mais cela doit être considéré avec beaucoup d'attention."
Investir deux fois plus dans les ventes et le marketing que dans le développement de produits
"Rechercher le produit parfait est quelque chose de typiquement belge, c'est dans nos gènes."
"La recherche du produit parfait est quelque chose de typiquement belge, c'est dans nos gènes. Mais si vous attendez trop longtemps pour vous lancer sur les marchés internationaux, vos concurrents - qui ont peut-être un produit moins bon - vous couperont l'herbe sous le pied. Une règle d'or veut qu'une scale-up investisse deux fois plus dans les ventes et le marketing que dans le développement du produit."
L'internationalisation passe par les bons profils
Les "Scale-ups" sont des "globals" nés, qui doivent devenir actifs au-delà des frontières nationales le plus tôt possible pour passer à l'échelle", précise Tibau. "Mais l'internationalisation reste difficile. Vous ne pouvez pas simplement copier ce qui fonctionne en Belgique sur un marché complètement différent et beaucoup plus vaste. Chaque marché est différent : il y a des différences culturelles, de nouveaux concurrents apparaissent, les réglementations diffèrent... Il est extrêmement important d'avoir les bonnes personnes à bord. L'internationalisation dépend des bons profils. Il est préférable de travailler avec des personnes locales, qui connaissent parfaitement leur marché."
"Le talent est rare. Les scale-ups doivent capitaliser sur un objectif authentique et attractif et formuler des conditions de travail attrayantes qui encouragent pleinement l'esprit d'entreprise."
"Les scale-ups belges ont un peu de retard à cet égard", déclare Aelterman. "Le talent est rare et, sur d'autres marchés, ce talent a plus tendance à travailler pour des noms plus connus sur des marchés plus importants que pour une scale-up belge. Cela implique donc de tirer pleinement parti d'une finalité authentique et attrayante et de formuler des conditions d'emploi intéressantes qui stimulent pleinement l'esprit d'entreprise."
"En outre, vous pouvez également examiner les avantages des acquisitions, du franchising, ... mais vous avez alors la difficulté de l'adéquation culturelle. Il faudra chercher la bonne formule. Cela peut également différer d'un marché à l'autre."
Les exemples de réussite inspirent
"Les start-ups et les scale-ups ont besoin d'exemples inspirants, qui font avancer l'écosystème", estime Tibau. "Ne sous-estimez pas ce qu'apportent des entreprises comme Collibra, Odoo, Deliverect et team.blue. Il y a aussi beaucoup d'entrepreneurs de la "deuxième génération" qui arrivent maintenant et qui dynamisent notre écosystème. Ils partagent leurs expériences, investissent et fondent eux-mêmes de nouvelles entreprises. Les fondateurs de Deliverect avaient déjà écrit une success story avec Posios et ont apporté cette expérience à leur nouvelle entreprise, qu'ils développent maintenant de manière particulièrement rapide."
Cette rapidité reste cruciale, car les scale-ups opèrent dans un environnement "first-to-scale". Les entreprises où circulent le plus de capitaux sont donc les mieux armées sur le terrain de la bataille mondiale. Il y a quelques années, nous avions en Belgique, avec Take Eat Easy - fondé par les entrepreneurs à l'origine du fabricant bruxellois de vélos électriques Cowboy - une scale-up qui avait de bonnes chances de devenir un Deliveroo ou un Uber Eats. Mais la société de livraison de repas basée à Bruxelles a finalement été soufflée par les centaines de millions que ses concurrents ont pu réunir pour se développer plus rapidement."
Cet article est une collaboration entre Bloovi Studio & Möbius. L’article original (en néerlandais) se trouve ici.
